Servus an alle Endgeräte da draussen zu einer neuen Folge von Cloud Horizonte, dem ABS Podcast auf Deutsch.

Mein Name ist Igor und ich bin Account Manager im Enterprise Team.

Stellt euch mal vor, ein traditionelles Unternehmen mit Tausenden Mitarbeitern beschliesst sich digitalisierungstechnisch zu erweitern.

Klingt nach einer sehr spannenden Herausforderung, oder?

eine Geschichte voller Insights, Challenges und grossen Learnings, die mein Gast, der Mike heute mitbringt.

Mike, ich grüsse dich.

Willkommen hier in München.

Hallo.

Danke für die Einladung.

Sehr schön, dass du da bist.

Erzähl mal, was machst du?

Wer bist du?

Und für welches Unternehmen bist du denn überhaupt tätig?

Ja.

Wie gesagt, Mike Gewald.

Ich arbeite bei Klöckner Pentaplast.

Ich bin in der Funktion als Group Director IT Infrastruktur zuständig.

Das heisst, meine Teams machen alles, was man so traditionell on premise und Cloud Infrastruktur kennt.

Firewall, Switches, Server und halt auch jetzt Teil die digitale Transformation in die Cloud.

Super Glöckner Pentaplast.

Kannst du etwas mehr über dein Unternehmen erzählen?

Natürlich.

Die wenigsten werden uns kennen.

Wir sind in dem B to B Geschäft unterwegs.

Das heisst, wir stellen Kunststofffolien her.

Und zwar.

für die Pharmaindustrie Blisterverpackungen.

Im Schnitt wird jeder von uns zehn Produkte von uns zu Hause haben, ohne es zu wissen bei Tabletten Blisterverpackungen.

dann die ganzen Karten, die man so als EC Karte, Payback Karten und Co im Portemonnaie hat, ist ungefähr jede dritte Karte von uns.

Jede dritte Blisterverpackung ist auch von uns.

Und wir sind im Bereich Food unterwegs.

Das heisst, wir machen so diese Trace.

Wenn du im Supermarkt bist.

Du kaufst eine geschnittene Salami oder Schinken, die in so einer Verpackung drin ist, ist diese Unterzieh, also Tiefziehfolie, die unten drinnen ist, wo das Produkt drinnen liegt.

Die ist von uns spannend.

Vor allem, wenn man überlegt, dass man im alltäglich.

Gebrauch eure Produkte sozusagen ganz oft in der Hand hält.

Aber man sich nie Gedanken darüber macht.

Wer steckt denn hinter diesen Produkten und diesen Lösungen, die ich sage jetzt mal einfach funktionieren?

Ja, absolut.

Das ist, wie gesagt, unbewusst für uns.

Das ist halt wirklich zehn Produkte.

Wenn wir uns wirklich zu Hause durchgehen würden, würden wir sie finden.

Und es gibt Kollegen, die könnten anhand einer Kreditkarte.

Da ist eine Information draufgedruckt, genau sagen, auf welche Anlage von uns diese Folie produziert wird.

Die wird halt laminiert.

Aber.

ist Wahnsinn, dass wir es alle nutzen.

Wir verteufeln es auf der anderen Seite.

Aber wir brauchen es auch in einem Unternehmen Eurer Grösse, wie du es gesagt hast.

Ich denke, es ist etwas, was du quasi definitiv braucht.

Jetzt ist die Überschrift von dem heutigen Gespräch zwischen uns, digitale Erweiterung beziehungsweise digital sich zu entwickeln.

Was hat denn KP genau gemacht in dem Prozess?

Und inwieweit warst du denn daran beteiligt?

Ich hole ganz kurz ein bisschen aus, um den Zuhörern auch genau den Hintergrund zu erläutern.

Im Endeffekt muss man sich das vorstellen.

Wir schmelzen Kunststoff, ziehen den über so ein Kalantriersystem oder eine Extrusion in ganz dünne Folien.

Das heisst so von 40 50 Müh bis zu 300 Mü müssen wir als Vergleich nehmen.

Das menschliche Haar hat 60 Müh, das europäische.

Und wir sind im Bereich so von bis zu einem Viertel eines Haares gehen wir runter.

und wir produzieren dann so bis zu 17 Kilometer Folie auf einer Rolle.

Und für diese Rolle fallen dann ungefähr 30 000 Messwerte an.

Und diese Messwerte konnten wir bisher technisch nicht on premise berechnen, um festzustellen, dass wirklich 100 % Qualität für die Rolle gegeben ist.

Das ist insofern wichtig, weil wir natürlich als B to B, das an einen anderen Hersteller.

stellen wir uns zwar einen Hersteller von Klebefolien her, der in der Verpackungsindustrie auch unterwegs ist und das man zu Hause hat.

Man nimmt so einen Roller, zieht so ein Klebestreifen ab.

Dann ist es nicht ganz so wichtig, ob der jetzt von der Dicke her ein Mühl oder zwei Mühl dicker oder dünner ist.

Wird aber interessant, wenn man zum Beispiel eine Schrumpffolie hat, die auf einer Eistee Flasche drauf ist.

Die wird ja dann bedruckt und wird erst beim Schrumpfen wird das Bild erst scharf.

Es wird unscharf gedruckt.

Und wenn man da jetzt eine Abweichung in der Folie hat, heisst das, dass das Endprodukt auch optisch nicht so schön ist.

Ein absolute Präzisionsarbeit bei Blisterverpackung ist es noch schwieriger.

Wir alle wollen, dass unsere Medikamente oder medizinische Produkte alle wirklich 100 % geschützt sind in der Verpackung.

Und nicht, dass wir eine Tablette darausdrücken, dass die Feuchtigkeit gezogen hat oder dass irgendwelche anderen Stoffe durchmigriert sind.

Das heisst, dieses Dickenprofil ist extrem wichtig für die weiteren Produktionsschritte.

Ich nehme an, dass vor allem im medizinischen Umfeld auch Regulatoriken und extrem verschärfte Kontrollen gibt.

Ja, das ist also gerade in der Pharmaindustrie.

Da dauert es sieben bis acht Jahre, bis ein Produkt.

Und da manchmal ich jetzt nicht nur die Tablette selber oder ob es jetzt ein Impfstoff ist oder ähnliches, dass der freigegeben ist, ist wirklich von der Verpackung bis zum Endprodukt ist das komplette Produkt zertifiziert.

Das heisst, wenn man also einmal diese Folie zertifiziert hat für einen grossen Pharmaunternehmen, dann kann man nicht einfach das Produkt oder die Spezifikationen ändern, weil dann würde man die Zertifizierung für das Produkt verlieren.

Und deshalb ist es extrem wichtig, dass wirklich immer diese.

100 % Qualität sichergestellt ist.

Wie sichert ihr, was den Lifecycle dann anbetrifft, die Entwicklung, wenn ihr quasi diese Zertifizierung im Pharmabereich nicht verlieren wollt, aber zum Beispiel eure RD Abteilung etwas Neues entdeckt habt, wie man es besser machen kann.

Er löst es aktuell.

Also das wäre in dem Fall jetzt nicht unser Zertifizierungsprozess, weil das Produkt wir könnten den x beliebigen Namen nennen.

Aber wenn derjenige das Produkt auf den Markt bringt, muss er halt bei den Regulierungsbehörden dafür das komplette Produkt inklusive der Verpackung.

beantragen.

Das heisst, wenn wir jetzt ein neues innovatives Produkt entwickelt haben, wäre der Hersteller der Tablette wäre da natürlich in der Verantwortung, das zu zertifizieren oder zu rezertifizieren, was natürlich nicht ganz so einfach ist und nicht immer Sinn macht.

Das würde man dann halt eher bei einem neuen Produkt ja für die Weiterentwicklung eines Produktes oder für ein ganz anderes Produkt nutzen.

Ich stelle mir das super spannend vor, vor allem, wie wirklich granular eure Maschinen und auch Mitarbeiter da arbeiten müssen.

Jetzt hast du vorhin erwähnt, dass ihr besonders diese konkrete Qualitätsmanagement oder die Qualitätsprüfung mit bisherigen konventionellen Mitteln, sprich on prem nicht so lösen konntet, wie ihr es euch gewünscht hat.

Kannst du etwas näher darauf eingehen?

Ja, selbstverständlich.

Ich hatte ja gerade eben im Ucase gesagt oder wie sind wir dieser digitalen Transformation im Shopflop.

bekommen.

Wir haben halt eine komplette Schicht gehabt.

Acht Stunden Produktion, in der wir in der 270 Mühfolie ne zwei Mühabweichung hatten.

Klingt an sich jetzt wirklich spektakulär.

Wenn man ein Bild sehen würde und würde dann diese zwei Mühe ungefähr 7000 mal übereinandergerollt sehen.

Auf so einer grossen Rolle würde man halt diesen Ring erkennen, die diese zwei Mühe erzeugen.

Das heisst also.

Wir wissen optisch, dass dann defekt ist.

Aber mit den bisherigen Systemen, die man hatte, kann man halt diese 30 000 Messwerte einfach nicht erfassen.

Das geht nicht.

also wie jedes traditionelle oder generell jedes Industrieunternehmen sind wir natürlich historisch gewachsen.

Hab hier mal eine Anlage dazu.

Da mal einen Sensor hier noch mal ein Zusätzsystem.

Und wir sind jetzt an einem Punkt, wo wir halt gucken müssen, dass wir genau dieses System alles so miteinander verknüpfen, dass wir in Echtzeit wirklich die Informationen bekommen.

Es gibt eine Abweichung von den Spezifikationen.

Und das ist halt das Wichtige für uns.

Und da kommt genau dieser Usecase her.

Wir wollen es nicht acht Stunden später wissen, weil wir diesen Ring sehen.

Wir wollen es ungefähr 30 40 Sekunden maximal später sehen.

Ich kann mir vorstellen, dass wenn ihr diese Abweichung erst viel später oder was heisst viel später, sagen wir mal ein paar Stunden oder am Ende der Schicht bemerkt, dass gerade was die Ressourcen, die in Anführungszeichen verschwendet oder anderweitig besser optimiert genutzt werden könnten, auch bare Münze kosten.

Ja, also Ressourcen.

Wir sprechen ja immer von Ressourcen.

Aber wenn wir ehrlich sind, die grössten Kosten sind Energiekosten und Lohnkosten.

Kunststoff schmelzen ist immer noch günstiger, als Glas zu schmelzen, auf jeden Fall vom Energieeinsatz her.

Aber es ist halt ein sehr energiehungriges Produzieren.

dann die Personalkosten.

Und hinzu kommt natürlich noch eine Ressource, die man auch nicht so ganz sieht, ist das Produktionsfenster verschiebt sich ja.

Das heisst der Folgeauftrag für den nächsten Kunden.

Wenn wir nach acht Stunden feststellen, dass die Ware, die wir erzeugt haben, nicht 100 % der Qualität entspricht, müssen wir nochmal acht Stunden einsetzen, um das Ersatzprodukt zu fertigen.

Das heisst, es ist also Zeit, Geld und wie gesagt, auch einfach nur die Qualität für den Kunden und die Zufriedenheit, weil die Lieferung wird sich verzögern.

Also es hat halt einen Riesen Wusten.

der hinten dranhängt, der sich da mitzieht.

Ich finde es bemerkenswert, wie so eine.

Ich sage jetzt mal kleine Entscheidung beziehungsweise eine kleine Veränderung auf den Meter betrachtet, so eine Folge von Konsequenzen nach sich zieht.

Kannst du etwas näher darauf eingehen, wie ihr denn überhaupt dieses Problem identifiziert habt oder beziehungsweise wie ihr darauf gekommen seid, dass Cloud und IT überhaupt eine Lösung dafür sein könnte für so ein.

Jetzt sagen wir mal ehrlich maschinelles Problem.

Du hast recht.

Es ist natürlich jetzt ein Prozessproblem in der Produktion.

Das ist nicht, wo die IT jetzt direkt hinkommt und sagt Oh, wir haben die Lösung für euer Problem.

Das geht nicht ganz so einfach.

Also in diesem speziellen Fall, was wirklich der Startpunkt unserer Reise war, war es so, dass wir halt einen Kollegen aus der Produktion, der im Bereich Qualität halt verantwortlich ist, an dem Standort in Deutschland ist an uns herangetreten und hat einem Kollegen von mir das Problem geschildert.

Genau mit diesen acht Stunden Produktion und dieser Verdickung.

Wir nennen das Kolbenring mit diesem Ring auf der Folie.

Der Kollege hat sich dann sämtliche Daten aus unserer statistischen Prozesskontrolle gezogen und konnte das in Excel nachweisen und hat gesagt Ja, wir konnten das anhand der Messdaten sehen.

Das Problem ist aber die Visualisierung, die der Operator an der Anlage hat.

Die ist nicht so granular, dass der diese zwei Mü erkennt.

Und jetzt muss man noch mal dazu sagen Selbst mit diesen zwei Mü ist man innerhalb der Ion Norm.

Das heisst also rein.

vom Verkauf her könnte man immer noch sagen Ja, Leute, das ist absolut in der Norm.

Auf jeden Fall haben wir es nachrechnen können.

Wir konnten es beweisen und haben halt festgestellt, dass, wie gesagt, die statistische Prozesskontrolle nicht in der Lage war, das Ganze halt zu kalkulieren.

Und da sind wir zu dem Schluss gekommen.

Ja, Wir brauchen ein Echtzeitsystem, das die Compute Power hat, was die Leistung hat.

Und natürlich in Anbetracht von Ml und AI Technologien wollten wir natürlich dann auch das Ganze so bündeln.

dass wir es da drinnen haben.

Und Hauptproblem war.

Wir haben 30 Produktionsstandorte.

Und jeder dieser 30 Produktionsstandorte hat eine eigene Installation der SPC Software, der Qualitätssoftware.

Und jeder sammelt in seiner eigenen Insel die Daten, die eigentlich so so Kontextualisierung, Mustererkennung hilfreich wären.

Was wir aber nicht machen, weil wir das weltweit in 30 kleine Inseln mit noch mal Unterinseln aufteilen.

Und das war so ein Punkt, wo wir gesagt haben.

Wir müssen irgendwo in so in Richtung Data Lake, oder wir müssen zentralisierte Datenverwaltung.

Um halt wirklich diese Muster zu erkennen, müssen wir hingehen.

Das war wirklich so der ausschlaggebende Grund.

Du hast ja gesagt, 30 Produktionsstandorte habt ihr mit unterschiedlichen Systemen.

Und die Herausforderung ist es, da eine homogene Landschaft zu bilden.

Was waren da besonders die Herausforderungen, die du und dein Team im Kopf behaltet?

Also historisch gewachsen.

Traditionell.

Das ist.

Du hast schon gesagt.

Das trifft so ziemlich jeden.

Das ist die Problematik, die wir alle haben.

Die grösste Herausforderung für uns waren natürlich jetzt alte Technologien.

Also OPCUA ist ja heute der Standard für Maschinen oder Mbtq für Maschinenkommunikation.

Wir haben natürlich viele alte Systeme, die DA können.

Das heisst, wir mussten natürlich a gucken, dass wir Altsysteme cloudfähig machen.

Und B war natürlich die nächste Herausforderung, das Ganze mit dem geringen Invest zu machen.

Also der Ansatz von unserem Projekt war auch das Ganze mit den bestehenden Sensordaten zu machen.

Und das ist, wie gesagt, auch ein ganz grosser Erfolg, den wir da hatten.

Wir mussten also nichts.

Wir hatten keine Downtime bei den Anlagen.

Wir hatten keine zusätzlichen Investitionskosten in irgendwelche Sensoren oder Systeme, sondern wir haben das wirklich mit dem, was wir schon haben.

Und das betrifft auch so ziemlich jeden anderen Industriekunden.

Es ist nie das Problem, dass man nicht genug Daten hat.

Das Problem ist einfach.

Wie bringe ich den Kontext zu den Daten?

Und wie mache ich die Daten nutzbar?

Das finde ich eine tolle Überschrift.

Die Daten sind da.

Das ist.

daran oder hier gibt es keinen Short.

Allerdings, die das Verständnis zwischen den Daten ist das, was ausschlaggebend ist.

Gehen wir mal darauf ein, wie es in dem Verständnis der Kollegen und der Arbeitskräfte ist.

Weil ich kann mir vorstellen, dass so eine Veränderung auch Konsequenzen für die Mitarbeiter hat beziehungsweise da eine Veränderung einhergeht.

Hattest du da besondere Schwierigkeiten?

Seid ihr da auf offene Ohren gestossen?

Erzähl uns was darüber.

Ja.

Also, ich würde jetzt nicht unbedingt sagen, dass man direkt auf offene Ohren stösst.

Es ist ja eher untypisch, dass die IT ins Operations Feld reinstösst und sagt Leute, wir respektieren, dass ihr das seit fast 60 Jahren macht.

Aber wir haben jetzt die Lösung für euer Problem.

Das ist eine Sache.

Damit kommt man nicht ganz so gut in der Produktion an.

Es ist eher so, dass man wirklich.

Also, wir haben es als POC aufgebaut.

Für uns ging es erst mal darum.

Ist es technisch überhaupt realisierbar?

Kann man das machen?

Und als wir dann die ersten Erfolge und die ersten Ergebnisse hatten, kam auch der Punkt, wo dann die Kollegen gesagt haben.

Okay, es ist interessant.

Es könnte unsere Probleme lösen.

Klar, man hat nicht jeder Standort hat dieselben Probleme, muss man auch sagen.

Das hat auch viel mit der Erfahrung der Operator zu tun.

Das darf man auch nicht vergessen.

Aber der grösste Widerstand war wirklich so dieses Ja, wir haben es noch nie so gemacht.

Wir haben es schon immer so gemacht.

Und das ist eine Sache, die man leider.

Und das ist jetzt nicht nur die preussischen Verwaltungsregeln.

Das gilt auch im Ausland, in anderen Standorten so da ist es auch dasselbe.

Man stösst halt schon so ein bisschen auf diesen Widerstand, weil halt ja, IT kommt mit einer Lösung für ein Problem.

Ja, wo die doch gar keine Ahnung von hat.

Never change a running System ist ein Satz, den ich persönlich in dem Kontext häufig höre.

Wie hat AWS und das Account Management Team in dem Kontext euch das supportet?

Also AWS.

Generell muss man vielleicht einen Schritt vorher noch mal einsteigen.

Wir wussten ja, dass wir es selber nicht lösen konnten, sondern wir brauchten halt jemanden, der halt die Knaut Technologie A besitzt, das Geldset hat und auch ein riesiges Partnernetzwerk hat, was uns hilft.

Also, wir sind eine super Truppe, um Sachen zu betreiben.

aber um Dinge aufzubauen, das ist dafür fehlt uns einfach das Personal.

Das heisst, wir mussten jemanden haben, der in der Grössenordnung unterwegs ist, der uns wirklich 365 Tage im Jahr 24 Stunden in der ganzen Welt unterstützen kann.

Und dann guckt man halt auf diese ganz grossen.

Und da ist ABS halt gerade im Bereich IOT wirklich führend gewesen für uns.

Und wir sind dann halt wie gesagt, über den glücklichen Zufall durch den Kontakt mit A.

AWS, der dann auch zu dem Zeitpunkt aufgekommen ist.

Als wir diese Problemstellung behandelt haben, sind wir halt zur AWS gekommen und haben halt relativ schnell gesehen, dass das komplette Skillset von den Leuten und die Motivation vor allem.

Das hat uns immer begeistert.

Da gab es nie ein Zögern.

Da war immer so Ja, das können wir machen.

Aber es gibt eine Lösung, weil wir sind natürlich klargekommen aus dieser On premise Welt.

Und wir kennen unsere Sensoren.

Wir kennen die Produktionsanlagen, aber.

Wir können es auch berechnen.

Eine exzellent tolle Sache.

Aber wie kriegt man das Ganze in die Cloud?

Und da braucht man halt einfach Partner, die wie gesagt, das menschlich vom HR her stemmen können, aber auch vom Skillset und der Technologie, die dahinter ist.

Und da sind wir, wie gesagt, bei AWS gelandet und seitdem zufriedene Kunden.

Das hat man sehr gerne.

Vielen Dank und auch an die Zuschauer da draussen.

Wenn ihr positive Erfahrungen mit AWS gemacht habt, lasst es uns gerne wissen.

Teilt eure Erfahrungen.

Wir sind für jedes Feedback offen.

IT ist das Stichwort für gewöhnlich zumindest bei Unternehmen, mit denen ich bereits gesprochen habe, ist es ein Service, den man von Beginn auf aufzieht.

Jetzt habt ihr ja allerdings ein Add-on daraus gemacht und die Maschinen ohne.

Downtime so gelassen, wie sie ist.

Wie hat die das bewältigt?

Also, wir haben natürlich keine klassischen Sensoren zur Industrial IOT hinzugefügt und haben die genutzt.

Was wir gemacht haben, ist Wir brauchten halt einen Gateway, um sicherzustellen, dass sämtliche Daten, die man von irgendwelchen PLCs, von irgendwelchen Messsystemen Kamerasystemen.

oder von Wagen, was auch immer man hat, ist die Variation relativ gross, dass wir die über so einen Gateway harmonisieren können, um sicherzustellen, dass wir die dann in der Cloud verarbeiten können.

Das war so Es war eine mittlere Herausforderung, weil, wie ich schon mal sagte OPCDA, was wir schon viel einsetzen.

Also wir haben Anlagen.

Die sind halt 50 Jahre alt und das wird auch viele andere.

genauso betreffen.

Man wird nicht immer direkt einen Invest starten, nur weil irgendjemand der Meinung ist, wir könnten ein Problem lösen, indem wir eine Cloud Technologie einsetzen.

Man muss also mit dem leben, was man hat.

Und da war wirklich die grösste Herausforderung, das Ganze zu nutzen, um da halt die Möglichkeit darauf aufzubauen, zu schaffen.

Aber wir sind natürlich jetzt an einem Punkt, wo wir sagen für Folgeprojekte und andere Dinge müssen wir irgendwann mal Sensoren einbringen, weil die Anlagen, die natürlich 50 Jahre alt sind, die haben gar nicht diese Messwerte, die wir jetzt brauchen für Folgeprojekte.

Aber um den Staat zu kriegen, ist das wirklich eine super Sache, das zu nutzen, was man wirklich schon hat, ohne einen zusätzlichen Invest zu machen, ist ist auch sicherlich ressourcenschonender, das zu nutzen, was man tatsächlich schon im Einsatz hat.

Was ich mir nur vorstellen kann, ist, dass.

mit dieser Erweiterung der Technologie auch gewisse Geschäftsprozesse im Hintergrund sich geändert haben.

Trifft das auf euch auch zu?

Ja, das fängt natürlich im Kleinen an.

Also dieser grosse Traum ist ja diese komplette Lights out Factory.

Das werden wir in unserem speziellen Fall natürlich niemals schaffen.

Das ist fast unmöglich.

Aber man hat natürlich den Vorteil, dass man sehr viele Prozesse, die heute zum Teil noch manuell sind oder nicht verknüpft sind.

Das ist ja das nächste.

Wir haben ja heute, wie ich schon sagte, Kamer.

Systeme zum Beispiel die dicken Messungen von Folie.

Die haben untereinander gar keine Verbindung.

Da gibt es keine Kontextualisierung.

Da gibt es dann zwei Screens und der Operator ist in der Verantwortung, beide zu überwachen.

Und er hat sogar noch mehr als diese zwei Screens.

Also es ist dieser Informationsüberfluss, den der Operator hat, ist gross.

Und die Möglichkeit, die man heute hat, schafft wirklich halt, dass man diese Prozesse abändert, dass man eine Verknüpfung von den Prozessen schaffen kann und dass der Mitarbeiter natürlich entlastet ist, weil er Empfehlungen bekommen kann.

und B, dass der Mitarbeiter natürlich dann auf das, was wirklich sein Handwerk ist, sich mehr konzentrieren kann und nicht, dass er dann sechs bis acht Monitor überwacht, um halt dann irgendwie den Kontext zwischen diesen 68 Systemen herzustellen.

Also es verändert natürlich schon Prozesse, Arbeitsanweisungen und wie der Operator oder der Mann im Shopfloor wirklich arbeitet.

Eine helfende Hand sozusagen für den Feldmitarbeiter.

Ja, absolut.

Das ist auch genau der Ansatz, den wir verfolgt haben.

Wir wollten eben kein Tool in die Hand drücken, was wirklich am Ende schon sagt hier.

vorne ist irgendwann mal ein Fehler passiert in irgendeinem Parameter, der in der Produktion eingestellt wurde, sondern nein, wir geben ihm einen Hinweis.

Wir geben ihm eine Range, in der er sich bewegen kann, wo er immer noch die Erfahrung des Operators natürlich wert ist.

Aber er hat danach im Endeffekt so ein Fenster und sagt Okay, ich kann in so einem Ampelsystem.

Solange ich mich in diesem grünen Bereich befinde, ist es egal, ob es dann das untere zwei % von dem Grünen ist oder die oberen 98 % Wir wollen ihm eine Empfehlung geben und ihn entlasten.

Halt.

Und das ist möglichst einfach visualisiert, um da mal einen zärtlichen Kontext zu geben.

Wie habt ihr das Projekt genau angefangen und wie lange das gedauert?

Beziehungsweise läuft es noch weiterhin an?

Erzählt den Zuschauern mal ein bisschen Kontext darüber.

Wir haben das Projekt natürlich in drei Teile aufgegliedert.

Das ist erstmal der POC, die reine Machbarkeitsstudie.

da muss man ehrlich sagen Das hat innerhalb von drei Monaten vom Kickoff bis zum Closing geklappt.

Ist auch ein ganz wichtiger Punkt, denke ich, wenn man so eine Cloud Journey anfängt oder Digitalisierung allgemein.

Man kann sich keine Themen raussuchen, die dann in 23 Jahren umgesetzt sind.

Also lieber wirklich kleinen Staaten schnell Ergebnisse zeigen, um halt wirklich diesen Enthusiasmus ins Unternehmen reinzukriegen und dann schnell hochskalieren.

Also bei uns waren es, wie gesagt, diese drei Monate für den reinen POC.

Wir haben danach einen Standort in den USA gefunden.

die aufgrund der Qualitätszahlen gesagt haben.

Oh, hier, das wäre für uns eine wirkliche Verbesserung wird uns helfen.

Da haben wir dann innerhalb von sechs Monaten den Rollout.

Also wir sagen, es ist unser Pilot gewesen, den Rollout halt durchgeführt.

Und danach haben wir halt eine Agenda aufgesetzt, in der wir dann halt wirklich so sage ich mal vom Schweren zum Einen.

Also da, wo die grossen Probleme sind, die wir natürlich bewerten anhand der Qualitätszahlen, ob es jetzt Kundenreklamationen oder interne Reklamationen sind und fangen dann im Endeffekt von oben auf dieser Liste an und arbeiten hier nach unten ab.

Und unser Ziel ist natürlich auch die Standorte.

Selbst wenn wir einen Standort hätten, der natürlich 100 % Qualität produziert, ist es für uns.

natürlich wichtig, die Daten zu sammeln.

Das heisst, das ist die Priorität für uns im Moment.

Das heisst einfach mal machen, sozusagen.

Ja, es ist natürlich auch mit dem kleinen Budget verbunden.

Das muss auch da sein.

Also.

Aber ich denke, das Wichtige ist, was man halt, was ich auch in vielen Gesprächen mit anderen Kollegen aus anderen Bereichen der Industrie sehe, ist einfach, dass das Problem ist nicht die vorhandenen Daten.

Das Problem ist wirklich, sich ein kleines Problem rauszusuchen, was man lösen möchte.

Und da finde ich persönlich ist Qualität und Reklamation.

Das kann man super bemessen.

Man hat dann wirklich.

Das ist ja irgendwo eine Credit Note, die das Unternehmen verlässt.

Geld fliesst ja vom Unternehmen zum Kunden.

Ob es jetzt in Art von der noch mal produzierten Folie oder was anderes ist.

Aber man kann es wirklich sehr gut bemessen.

Man kann den Erfolg sehr schnell damit auch aufzeigen.

Also es muss wirklich einfach sein, leicht zu verstehen.

Und man muss wie gesagt, die KPIs müssen wirklich gut zu berechnen sein.

Hast du die positiven Erfolge der KPIs genutzt, um auch bei der Geschäftsführung sozusagen nach mehr Budget für weitere Projekte anzufragen?

Na ja, es ist natürlich immer.

Ich werde jetzt nicht sagen, der Erfolg gibt einem Recht, aber es ist natürlich schon so, dass das auch von der Unternehmensleitung und dass es jetzt natürlich auf Gruppenebene gesehen wird, dass man natürlich Einsparungen erzielen kann.

Also es ist immer ganz wichtig.

Wenn ich einen RI habe, der auf drei bis fünf Jahre ist, werde ich immer ganz schwer Gehör finden.

Das ist klar.

Aber wenn ich einen RI habe, der in.

ob es jetzt sechs Monate sind oder 18 Monate, der aber relativ schnell kommt, ist auch die Bereitschaft immer da weitere Investitionen.

In unserem Fall ist es wirklich so Also, es ist so Wir haben ein komplettes Programm aufgesetzt, was sich mit der Digitalisierung vom Shopfloor als Aufgabe gefasst hat.

Und dieses Profil, dieses Dickenprofil ist ein Teil Stream dieses Ganzen.

Und wir haben jetzt andere Streams, die jetzt anfangen, die wir auch mit ABS, mit dem Professional Services Team zusammen umsetzen werden.

die also noch andere Aspekte der Produktion beleuchten, um da eine Optimierung zu machen.

Für uns war es schon so der Startpunkt von der Digitalisierung im Bereich Cloud Journey.

Das ist sozusagen meine nächste Frage vorweggenommen, was denn die nächsten Schritte sind.

Aber es freut mich zu hören, dass da jetzt wirklich aufgrund und ich finde, man kann diesen Satz durchaus sagen.

Der Erfolg gibt euch recht neue Wege sich erschlossen haben und auch neues Budget freigesetzt wurde, um dort rein zu investieren.

in dem letzten Jahr ist ja besonders Gi in einen gewissen Industrietrend geworden.

Habt ihr vor, bei KP das auch einzusetzen, gegebenenfalls im Kontext eurer aktuellen Lösung.

Also das Gesamtprogramm, was ihr aufgesetzt hat, beinhaltet natürlich auch eine Komponente Gen ist natürlich auch ein Modepasswort, muss man ganz ehrlich sagen.

Im letzten Jahr.

Man sieht kaum irgendwo einen Bericht, einen Artikel, ein Interview, wo es nicht vorkommt.

Wir sehen es momentan in dem Bereich der Mitarbeiter.

Was wir festgestellt haben, ist, wir haben halt Standorte, wo es sehr schwierig ist, Personal zu finden.

In Deutschland haben wir teilweise Leute.

Die sind seit 35 Jahren an diesen Anlagen.

Die kennen sich natürlich.

Da brauche ich nicht mit der Gen Lösung kommen.

Die sehen die Parameter auf der Anlage.

Die sehen das Problem, die kennen die Lösung.

Wir haben aber Standorte, wo Mitarbeiter sind.

Die sollen nach einem Jahr schon so eine Anlage bedienen, alleine in der Nachtschicht.

Und da ist es genau das, wo wir jetzt auf das Thema Genis setzen.

In Zukunft, dass wir sämtliche Anlagenparameter überwachen und das im globalen Kontext, um da halt dem Mitarbeiter halt schon eine Empfehlung zu geben.

Es gibt ein Problem, das ist priorisiert.

Empfehlung 12 oder drei, um dem Mitarbeiter halt da wirklich das Leben zu vereinfachen, um halt auch nicht immer halt.

ja zehn Jahre einen Mitarbeiter zu schulen, damit er eine Nachtschicht alleine überleben kann, weil das ist wirklich.

Also, wenn man einen Mitarbeiter hat und der steht alleine dann nachts, ist das Schlimmste, was man machen kann.

ist auch keine Motivation, sorgt nicht dafür, dass derjenige lang bleibt, sondern ist ein echtes Risiko.

Und da setzen wir ganz klar auf Jeneral.

Es wird quasi die Erfahrung und die Erfahrung sowohl des Unternehmens als auch des langjährigen Mitarbeiters gesammelt, verarbeitet und dem jüngeren oder vielleicht noch nicht erfahrenden, so erfahrenen Kollegen bereitgestellt, der, wie du gesagt hast, vielleicht in der Nachtschicht alleine an der Maschine ist und irgendwas auftritt.

super spannend.

Fassen wir es mal ein bisschen zusammen.

Ihr habt durch gezielten Einsatz von IT und Cloud tatsächlich Prozesse optimiert, indem ihr einfach gesagt habt Machen wir es einfach.

Probieren wir es.

Machen wir Schritt bei Schritt.

Machen wir ein äh Schritt-by-Schritt-Prozessoptimierung.

Welche drei Top Learnings könntest du denn den Zuschauern auch da draussen äh mitgeben?

Also Nummer eins ist ganz klar, ähm man muss eine ganz klare Vision haben, wie der Zielzustand aussehen soll.

Also bei uns war es ja andersrum.

Wir sind ja mit der Lösung schon gekommen und wussten, wie die Lösung ist.

Aber das war technisch.

Wir müssen halt in Folgeprojekten beachten wir jetzt oder sollte jeder beachten, dass.

Wie soll das Unternehmen davon profitieren, was man umsetzen möchte.

Und was ist wirklich der Wind?

Das ist ganz klar eine Sache.

Die muss man von Anfang an kommunizieren, um alle abzuholen.

Das ist wichtig.

Learning Nummer zwei wäre für mich ganz klar die kulturelle Change Management.

Ja, es gibt halt Länder, in denen nicht unbedingt.

Es kann auch so Standorte sein, aber es ist halt schon ein Unterschied, ob die Personen, die man da hat.

Willenssinnt, sich zu verändern, was Neues zu machen.

Oder ob das welche sind, die so Nein, ich möchte einfach nur meine acht Stunden Schicht rum haben.

Also, da gibt es schon kulturelle Unterschiede.

Und da kann man nicht gerade, wenn man einen erfolgreichen Pilot oder POC an einem Stand hat, davon ausgehen, dass es den anderen auch so ist.

Das ist also wirklich so Learning Nummer zwei.

Und das Learning Nummer drei ist wirklich.

Ich will nicht sagen, wir haben zu spät gestartet.

Wir haben, glaube ich, richtig gestartet, weil wir ein Problem hatten.

Aber ich denke halt, man kann viel früher starten.

Man denkt oft zu komplex, dass man halt schon.

eine zweihundertprozentige Lösung bauen möchte, aber muss dann Pareto einfach angehen und sagen 80 20 reicht lieber die Geschwindigkeit, das Projekt wirklich oder auf die Strasse bringen, um zu sorgen, dass das wirklich sichtbar ist.

Weil nur in der Powerpoint Präsentation überzeuge ich keinen im Unternehmen.

Ich muss wirklich was Greifbares haben.

Ich muss es gerade im Produktionsumfeld.

Es muss für den Mann an der Anlage sichtbar sein.

Und er muss erkennen, dass es halt eine Verbesserung oder eine Erleichterung für ihn ist.

Also, wie gesagt, das ist so schneller sein, das ist und weniger Angst haben.

Es ist ja heute nicht so, dass man direkt in Millionen investieren muss, sondern man kann es mit kleinem Budget machen.

Also da sollte man früher starten, unter anderem, weil gerade Cloud Lösungen häufig Pay per use basiert sind.

Das heisst, man hat kein grosses finanzielles Risiko, um, wie du es gesagt hast, einfach mal zu starten.

Von dem her, Mike.

Vielen herzlichen Dank, dass du uns Einblicke gegeben hast, wie die.

Glöcknerterplus mit Digitalisierung ihre Prozesse optimiert hat und vor allem auch einen Ausblicke, was in der Zukunft passiert an alle Zuschauer und Zuhörer da draussen folgt uns gerne auf dem Podcast, hinterlasst gerne einen Kommentar, was das nächste Thema sein soll und vielen Dank für eure Aufmerksamkeit hier aus dem ABS Studio bei Cloud Horizonte.