Wir treffen jeden Tag viele Entscheidungen.

Manche Entscheidungen tun uns gut und andere sind nicht so gut für uns.

Häufig wissen wir erst nach einer getroffenen Entscheidung, ob sie für uns gut war.

Dieser Podcast führt sie in das Geheimnis kluger Entscheidungen ein.

Sie lernen Entscheidungen so u treffen, dass sie möglichst vorher wissen, ob ihre Entscheidung ihnen ein erfolgreicheres und glücklicheres Leben ermöglicht.

Ich freue mich u diesem Thema, den erfahrenen Trainer und Coach Peter Paechnatz u interviewen.

Herr Paechnatz ist Diplom-Psychologe und in seiner Arbeit verbindet er die Psychologie mit aktuellen Ergebnissen der Neurowissenschaft.

Darüber hinaus macht er sie anwendbar in der Praxis, um Beispiel für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Teams, im Aufbau von Organisationen, aber auch für individuelle Strategien und Lebensentwürfe.

Peter, ich freue mich auf das Interview mit dir.

Und damit es jetzt nicht länger ein Geheimnis bleibt, wie kommt man u klugen Entscheidungen?

Das Geheimnis kluger Entscheidungen ist, unsere drei Entscheidungssysteme in ein Zusammenspiel u bringen.

Die drei Entscheidungssysteme sind Kopf, Herz und Hand.

Der Kopf steht für den Verstand, das Denken, das Bewusstsein, den Willen und die Sprache.

Das Herz steht für Gefühle, unser Belohnungssystem, unsere emotionalen Erfahrungen und unsere Bedürfnisse.

Die Hand steht für unsere Körpererfahrungen und unser emotionales Erfahrungsgedichtnis.

Wir können jeweils nur für uns kluge Entscheidungen treffen, wenn wir diese drei Entscheidungssysteme in ein Zusammenspiel bringen.

Kluge Entscheidungen für uns müssen nicht wangsläufig kluge Entscheidungen für andere sein.

Diese Systeme können also auch gegeneinander arbeiten.

Also so um Beispiel, wenn bei einer Kaufentscheidung mein Kopf Nein sagt, aber das Herz Ja.

Wie kommt es, dass die drei Entscheidungssysteme nicht usammenwirken?

Die drei Entscheidungssysteme unterscheiden sich deutlich voneinander.

Sie sind unterschiedlich alt und übernehmen unterschiedliche Aufgaben für uns.

Das Kopfsystem ist an die Sprache, das Bewusstsein und das Denken gebunden.

Es ist das jüngste Entscheidungssystem.

Das Entscheidungssystem Herz ist viel älter und äußert sich über Gefühle.

Das älteste Entscheidungssystem ist unser Körpersystem.

Es äußert sich über somatische Marker und unsere Körperhaltung.

Unser Gehirn ist in Schichten aufgebaut.

Die ältesten Schichten liegen tief unten und die jüngsten liegen oben unter der Schildeldecke.

Die älteren Entscheidungssysteme beeinflussen die jüngeren Entscheidungssystemen.

Es stimmt, was Otto Varkes einmal in einem Sketch sagte, Kleinhirn an Großhirn.

Du sagtest, dass die drei Entscheidungssysteme sich deutlich voneinander unterscheiden.

Worin unterscheiden sie sich und welche Aufgaben übernehmen die drei Entscheidungssysteme für uns?

Das sind wei gute Fragen.

Mein Vorschlag ist, dass wir unächst das jüngste Entscheidungssystem betrachten, unser Kopfsystem und danach die beiden anderen Entscheidungssysteme der Gefühle und des Körpers.

Dann fangen wir doch mit dem Entscheidungssystem Kopf an und klären dabei die Fragen, welche Eigenart hat das Entscheidungssystem Kopf und wie können wir es für kluge Entscheidungen nutzen?

Das Kopfsystem ist mit der Sprache, dem Denken, dem Willen und dem Bewusstsein verbunden.

Wir werden am Schluss dieser Darstellung eigen, dass es für das Zusammenspiel unserer drei Entscheidungssysteme eine entrale Rolle spielt.

Aber unächst einmal möchte ich darlegen, warum unsere Art, unser Kopfsystem u nutzen, in einer komplexen und dynamischen Welt häufig u viele Entscheidungen führen kann und damit u persönlichen wie gesellschaftlichen Krisen.

Das Kuriose daran ist, dass unser Gehirn mit Dynamik und Komplexität sehr gut umgehen kann.

Wir machen uns durch unsere Art des Denkens, durch unsere Art u kommunizieren und Entscheidungen u treffen, dümmer als wir sind.

In unserer Kultur wird ein besonderer Wert auf die analytischen und logischen Fähigkeiten des Denkens gelegt.

Das logisch-analytische Denken ist eine Sonderform des menschlichen Denkens.

Es erlegt eine Sache in logische Zusammenhänge.

Es ist eine lineare Form des Denkens.

Wenn A, dann folgt daraus B.

Diese Art des Denkens ist sehr gut für Sachverhalte geeignet, um eine Entscheidung u treffen, wo es um Beispiel darum geht, ob etwas richtig oder falsch ist.

Wenn ich um Beispiel die Frage klären will, was der kürzeste Weg vom Hauptbahnhof um Rathaus ist, dann gibt es einen kürzesten Weg.

Ich brauche also nur genügend Detailinformation, um u entscheiden, was der kürzeste Weg ist.

Um u entscheiden, ob ein Sachverhalt richtig oder falsch ist, ist darüber hinaus noch ein Konsens über die Fakten notwendig.

In einer dynamischen komplexen Welt sind wir mit einer anderen Art von Fragen konfrontiert, wo die Detailkomplexität nicht mehr alleine u einer klugen Entscheidung führen kann.

Es sind Fragen wie, warum wählt jemand den kürzesten Weg vom Hauptbahnhof um Rathaus?

Hier gibt es keine einzig richtige Lösung mehr, sondern verschiedene Möglichkeiten, warum Menschen den kürzesten Weg wischen dem Hauptbahnhof und dem Rathaus wählen.

Und die Motive können sich dabei dynamisch verändern.

Hier benötigen wir also ein Szenario-Denken und dennoch bleibt immer ein Restrisiko von Unvorhersehbarkeit.

Wir können an dieser Stelle also schon festhalten, dass sich unser analytisch-logisches Denken nur sehr eingeschränkt für kluge Entscheidungen eignet, die in einer komplexen und dynamischen Welt getroffen werden müssen.

Ja, ein weiterer Punkt, warum das Kopfsystem alleine für kluge Entscheidungen nicht ausreicht ist, dass unser Denken dazu neigt, die Dinge durch Fantasie komplizierter u machen, als sie sind.

Je nach Einstellung oder Kultur können in den Denkräumen des Probehandelns Risiken oder Chancen akzentuiert werden.

In Deutschland werden eher die Risiken gesehen.

Damit entsteht eine usätzliche Komplexität, die in aller Regel u lassen kluge Entscheidungen gehen kann.

Risikoabsicherung oder Misstrauen erhöht den Aufwand für Entscheidungen und die Kontrolle.

Du hast davon gesprochen, dass unser Gehirn eigentlich sehr gut geeignet ist, mit Dynamik und Komplexität umzugehen.

Unsere Art u kommunizieren und Entscheidungen u treffen, sich heute jedoch immer weniger für kluge Entscheidungen eignet.

Welche Art der Kommunikation meinst du?

In unserer Kultur dominiert die Kommunikationsform der Diskussion und immer mehr die der unqualifizierten Diskussion.

Es gibt qualifizierte Diskussionen, in der eine Bereitschaft nach Konsens auf der Basis des besseren Argumentes besteht.

Bei der unqualifizierten Diskussion prallen dagegen unterschiedliche Ansichten und Meinungen sowie Bewertungen unversöhnlich aufeinander.

Die qualifizierte Diskussion ist sehr gut geeignet für Entscheidungen.

Sie ist in aller Regel schlecht geeignet für die Erkundung komplexer und dynamischer Sachverhalte, weil sie in aller Regel keinen systematischen Erkundungsmodus über die Wurzeln des Denkens enthält.

Was sind denn die Wurzeln des menschlichen Denkens?

Alle menschlichen Denken liegen tief vorwurzelte mentale Modelle oder Glaubenssätze ugrunde, die beim Austausch von Argumenten in einer Diskussion in aller Regel nicht erkundet oder unbildbar erkennbar werden.

Sie bilden jedoch eine elementare Basis für die Argumente und ihre Bewertung.

Es ist für eine Argumentationsrichtung um Beispiel entscheidend, ob ich von der versteckten Annahme ausgehe, das Glas ist halb voll oder halb leer.

Je nach Wahl der grundlegenden Annahme kann ich u anderen Argumenten, Bewertungen und Schlussfolgerungen kommen.

In jeder Diskussion werden die Argumente bewertet.

Wir Menschen müssen bewerten, um eine Entscheidung u treffen.

Die Bewertungen erfolgen in einer Diskussion dabei häufig in wei Richtungen, Zustimmung oder Widerspruch bis Ablehnung des Arguments.

Dabei wird häufig übersehen, dass jeder Gesprächspartner in seine oder ihren Argumenten usätzliche Bedeutungen und Bewertungen unbewusst hinzufügt.

Kannst du dazu ein konkretes Beispiel nennen?

Nehmen wir mal an, ich höre im Vorbeigehen ufällig, wie eine Führungskraft einen Kollegen gegenüber laut geworden ist.

Ich höre, wie er sagt, ich kann mich auf sie nicht verlassen.

Ich kenne meinen Kollegen als verlässlich und ich kann mir nicht vorstellen, dass er unzuverlässig ist.

Außerdem mag ich es nicht, wenn eine Führungskraft so mit meinen Kollegen umgeht.

Ich treffe wenig später einen Kollegen und ich habe das dringende Bedürfnis, mich mit ihm darüber u unterhalten.

Ich sage um Beispiel, unsere Führungskraft hat unseren Kollegen runter gemacht.

Ich habe ja gleich gewusst, dass unsere Führungskraft leicht aus der Haut fährt.

Ich habe schon manchmal gedacht, dass seine Fähigkeiten wirklich nur auf seinen Fachkenntnissen beruhen und die Sozialkompetenz nicht so seine Stärken sind.

In diesem kurzen Statement sind von mir mehrere Bewertungen und usätzliche Bedeutungen ugefügt worden, wie runter machen, leicht aus der Haut fahren, aus der sich Schlussfolgerungen ergeben, dass unsere Führungskraft möglicherweise sozial nicht kompetent ist.

Das passiert alltäglich in unserem Denken, ohne dass wir das merken oder uns immer bewusst machen.

So vorzugehen, mündet meistens nicht den Kluge Entscheidungen.

Man kann also sagen, in Diskussionen oder in unserem Denken kann es passieren, dass häufig die Wurzeln des Denkens nicht offengelegt werden.

Der indische Philosoph Krishnamurti sagte einmal, das Denken erfindet die Welt und behauptet hinterher, es nicht gewesen u sein.

Wie nutze ich denn nun unser Denken für kluge Entscheidungen in dynamischen und komplexen Welten?

Eine wichtige Voraussetzung, um in dynamischen komplexen Umwelten kluge Entscheidungen u treffen, ist, sich eine genaue Ortskenntnis u verschaffen.

Ein frühzeitiger Ausschluss von Möglichkeiten kann dabei u fatalen Fehlern führen.

Für die Erkundung einer dynamischen und komplexen Welt muss ich mir Zeit für eine Erkundung nehmen.

Der Fokus liegt dabei auf einer möglichst vorurteilsfreien Erkundung.

Es werden also Informationen gesammelt, die Komplexität wird ugelassen und eine vorübergehende Lösungslosigkeit wird ausgehalten.

Die Komplexität wird angemessen durch Reduktionsweisheit übersichtlich gestaltet.

Für die Erkundung einer dynamischen und komplexen Welt eignet sich der Dialog als Gesprächs- und Arbeitsformengruppen.

Er verlangsamt das Denken und gibt unserem Gehirn überhaupt erst die Chance, Komplexität angemessen u verstehen.

Du hast vorhin gesagt, dass unser Gehirn eigentlich ganz gut mit Komplexität und Dynamik umgehen kann.

Wie kann man das aktiv nutzen?

Unser Gehirn kann Komplexität unter bestimmten Voraussetzungen sehr gut verarbeiten.

Es braucht dazu Ruhe, Muße, Entspannung, Wertschätzung und Langsamkeit.

Unter diesen Bedingungen können Entscheidungen exzellent reifen.

Die Neurowissenschaft nennt das Anbahnungsprozess oder Priming.

Wenn also eine wichtige Angelegenheit u entscheiden ist, dann sammeln sie möglichst viele Informationen, treffen aber noch keine Entscheidungen, sondern schlafen um Beispiel eine Nacht darüber.

Das Gehirn verarbeitet die gesammelten Informationen so lange weiter, bis eine Angelegenheit so weit verdichtet ist, dass sie entscheidungsreif ist.

Das hört sich doch eigentlich erstmal sehr einfach an.

Warum, fragt man sich, passiert das so wenig in der Politik und Wirtschaft, wo doch tagtäglich komplexe Entscheidungen getroffen werden?

Neben der Dominanz des logisch-analytischen Denkens und der Diskussion als Kommunikationsform, sind die Rahmenbedingungen für derartige Anbahnungsprozesse in unserem Alltag denkbar schlecht.

Es herrscht eine stetige Hektik, Kurzatmigkeit und die merkwürdige Einstellung, dass eine schnelle, tatkräftige Entscheidung als kompetent bewertet wird.

Dagegen wird eine vorübergehende Entscheidungslosigkeit häufig als Schwäche angesehen.

Das Motto Vorsprung durch Hektik kann allerdings in einer dynamischen und komplexen Welt ganz schnell u Fehlentscheidungen führen, wenn wichtige Punkte übersehen werden.

Und die Wahrscheinlichkeit ist natürlich größer, Dinge u übersehen, wenn ich schnelle Entscheidungen treffe, ohne über eine ausreichende Ortskenntnis u verfügen.

Was können wir bisher an Erkenntnissen festhalten?

Unser Entscheidungssystem Kopf ist durch seine Art und durch seine kulturelle Fokussierung auf das logisch analytische Denken für kluge Entscheidungen in dynamischen und komplexen Welten eher nicht geeignet.

Auf der anderen Seite ist unser Gehirn sehr gut geeignet, unter bestimmten Voraussetzungen kluge Entscheidungen u treffen, wenn wir Entscheidungen reifen lassen und die dafür nötigen Rahmenbedingungen sicherstellen.

Was wir noch ergänzen können, ist, dass die menschliche Sprache ein Intelligenzverstärker sein kann und uns unser Bewusstsein ermöglicht, uns so oder anders u verhalten.

Wir können über die Sprache voneinander lernen und wir haben durch unser Bewusstsein immer Alternativen so oder anders u handeln.

Das assoziative, langsame und erkundene Denken, die Sprache und unser Bewusstsein sind für die Gesamtsteuerung der drei Entscheidungssysteme bei klugen Entscheidungen von besonderer Bedeutung.

Der Verstand muss die Gefühle an die Hand nehmen und ihnen einen Namen geben.

Und dann können wir daraus kluge Entscheidungen treffen.

Um das u verstehen, müssen wir uns mit der Eigenart des Entscheidungssystems Herz, also der Gefühle und Bedürfnisse beschäftigen.

Damit endet dieser Podcast.

Vielen Dank Peter, dass du dein Wissen und deine Erfahrungen als Trainer und Coach mit uns geteilt hast.

Ich freue mich auf den nächsten Podcast, in dem wir dann über das Entscheidungssystem der Bedürfnisse und Gefühle sprechen.

Kannst du unseren Zuhörern noch eine Aussicht auf diesen folgenden Podcast geben?

Beim weitältesten Entscheidungssystem Herz geht es darum, welche Bedeutung unsere Bedürfnisse und Gefühle für kluge Entscheidungen haben.

Gefühle sind Botschafter von Bedürfnissen.

Sie können eine erkenntnisleitende Aufgabe für uns übernehmen, wenn unser Verstand die Gefühle an die Hand nimmt.

Damit verbinden sich die beiden Entscheidungssysteme von Kopf und Herz miteinander.

Dadurch kann eine weise und kluge Entscheidung entstehen.

Wie wir dazu kommen, erkläre ich in dem nächsten Podcast, das Entscheidungssystem Herz.