Herzlich willkommen u meiner neuen Podcast Folge Klartext mit geistiger Feinkost.

Mein Name ist Peter Paechnatz.

Ich begleite seit 20 Jahren Unternehmen und öffentliche Kommunalverwaltung in Veränderungsprozessen, die durch die digitale Transformation entstehen.

Ich bin Diplom-Psychologe mit dem Schwerpunkt Neurowissenschaft.

Ich war lange Zeit Personalleiter bei einem Marktführer in der Finanzwirtschaft.

2020 habe ich beim Institut für Künstliche Intelligenz in Berlin eine Ausbildung als ertifizierter Manager für Künstliche Intelligenz erfolgreich abgeschlossen.

Ich berate heute meine Kunden, Produkt und Hersteller unabhängig beim Einsatz der Künstlichen Intelligenz in der Personalarbeit.

Heute geht es allerdings um die Frage, wie Organisationen erfolgreich Veränderungsprozesse gestalten können.

Was ist also ihr Nutzen, wenn Sie diesen Podcast hören?

Meine fundierte Erfahrung in der Begleitung von Veränderungsprozessen hat mich gelehrt, dass die Hauptherausforderung die emotionale und soziale Dynamik von Veränderungen ist.

In seinem Klassiker Leading Change wies der Harvard-Prozessor John P.

Cotter bereits 1996 darauf hin, dass nur jede dritte Unternehmens- transformation den gewünschten Erfolg bringt.

Neuere Studien bestätigen den Befund.

So hat etwa die Beratungsgruppe Boston Consulting Group kürzlich die Börsenwerte von rund 2000 weltweiten Großunternehmen unter die Lupe genommen.

Das Ergebnis?

Nur 26 Prozent steigerten Unternehmen nach einer Veränderungsinitiative ihren Wert stärker als ihre Konkurrenten.

Dabei wird in fast allen Veränderungsinitiativen übersehen, wie wichtig es ist, die Menschen viel Veränderung u gewinnen.

Dabei sei vorausgeschickt, dass wir nie alle Menschen viel Veränderung gewinnen können.

Wenn wir Glück haben, sind ca.

10 bis 15 Prozent der betroffenen Menschen für die Veränderung.

Die große Mehrheit der Menschen ist skeptisch bis urückhaltend, weil sie keine guten Erfahrungen mit den Veränderungen gemacht haben.

Das können 70 bis 75 Prozent der betroffenen Menschen sein.

10 bis 20 Prozent können sogar Nonos sein, also Menschen, die diese Veränderung grundweg ablehnen.

Die Skeptiker haben ein offenes Ohr gegenüber den Nonos, solange Erfolge fehlen, die direkt mit der Veränderungsinstitutive usammenhängen.

Erfolge müssen also über eine eitnahe Kommunikation sichtbar gemacht werden.

Selbst bei Erfolgen bedarf es einer regelmäßigen Kommunikation mit den richtigen Vorgehensweisen, die ich Ihnen hier in diesem Podcast darstelle.

Der Aufwand der Kommunikation und die geeigneten Vorgehensweisen bei Veränderungen werden regelmäßig unterschätzt und auch nicht als notwendiger Aufwand bei Veränderungen eingeplant.

Viele Entscheidungsträger, die eine Veränderungsinitiative initiieren, verfügen über keine oder nur geringe Fähigkeiten, die Menschen für Veränderungen u gewinnen.

Und das hat folgende Hintergründe.

Es gibt in jeder Organisation drei Welten.

Die Welt der Ökonomie, der Betriebswirtschaft, des Aufwands und der Gewinne.

Daneben gibt es die Welt der Technik, Produktionsmittel, EDV und der Bürogebäude.

Und dann gibt es eine dritte Welt der Emotionen und der sozialen Dynamik.

Die Menschen, die in den Unternehmen arbeiten, leben in dieser Welt.

Für sie sind unter anderem Kollegialität, eine gute Führung, eine angenehme und verlässliche Zusammenarbeit wichtig.

Die meisten Entscheidungsträger in Organisationen leben in einer Welt, wo ökonomische, juristische und technische Fragen eine große Rolle spielen.

Diese Welt lebt von der Logik, der Analytik, der Naturwissenschaft und Berechenbarkeit.

Die analytischen Denkweisen sind in dieser Welt sehr erfolgreich.

Die Entscheidungsträger sind in diesen Disziplinen in aller Regel sehr gut ausgebildet.

Zum Teil verdanken sie ihre Karrieren, ihren besonderen analytischen Fähigkeiten.

Und natürlich wissen auch Entscheidungsträger, dass es viele Unberechenbarkeiten in ihrer Welt gibt.

Sie versuchen sie durch Kontrolle und Optimierung der Prozesse so weit wie möglich u minimieren.

Auf der anderen Seite kann sie der Folge ihres Denkens in der ökonomischen und technischen Welt dazu verleiten, die Methoden und Verfahrensweisen auf die emotionale und soziale Welt u übertragen.

Und das ist ein großer Irrtum.

Die soziale und emotionale Dynamik lässt sich nicht mit den Methoden der Analytik, der Naturwissenschaft oder Betriebswirtschaft erfolgreich gestalten.

Entscheidungsträger und Führungskräfte sind in aller Regel im Umgang mit emotional heiklen Situationen, die durch Widerstand entstehen, nicht gut ausgebildet.

Sie verfügen damit häufig nicht über die notwendige Professionalität, Menschen bei Veränderungen Sicherheit und Orientierung u geben.

Wenn ich als Kapitänin oder als Kapitän von der Mannschaft verlange, bei Windstärke 8 in unbekannten Gewässern Kurs u halten, darf ich selber nicht auf der Brücke anfangen u kotzen.

Menschen benötigen in emotional heiklen Situationen Vorbilder und diese fehlen in aller Regel.

Die Kommunikation bei Veränderungen ist darüber hinaus anspruchsvoll und aufwendig.

Nur ein kleines Beispiel, wie anspruchsvoll eine menschliche Kommunikation sein kann.

Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden.

Verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist noch lange nicht umgesetzt.

Ein chinesisches Sprichwort sagt daher, wischen dem Reden und dem Handeln liegt das Meer.

Und das chinesische Meer ist sehr groß.

Ausgangspunkt oder Anlass von Veränderungen in der Organisation sind häufig ökonomische, juristische oder technische Anforderungen.

Und nun kann von es passieren, dass sie Entscheidungsträger annehmen, dass alle anderen Menschen doch genauso denken und handeln müssten wie sie.

Sie gehen davon aus, dass sich die Veränderungen mit den Verfahren und Vorgehensweisen erfolgreich managen lassen, die in der ökonomischen und technischen Welt so wirksam sind.

Dieser Doppelirrtum führt in aller Regel u einem Scheitern von Veränderungsinitiativen.

Bei jeder Veränderung sind für Menschen aus ihrer Sicht folgende vier Fragen wichtig, die durch das menschliche Motivation und Belohnungssystem über Gefühle gesteuert werden.

Die erste Frage ist, was nutzt mir die Veränderung oder welchen Sinnen ergibt die Veränderung?

Die weite Frage ist, wie sicher ist der Erfolg der Veränderung?

Die dritte Frage ist, wie angenehm ist der Aufwand oder inwieweit kann ich die usätzliche Belastung mit meiner jetzigen Belastbarkeit vereinbaren?

Und die vierte und letzte Frage, bekomme ich auch Wertschätzung, wenn ich mich für die Veränderung einsetze?

Beim Umgang mit menschlichen Bedürfnissen gilt die einfache Anglerregel.

Der Wurm muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.

Selbst dann, wenn ich den passenden Wurm habe, bedeutet das noch lange nicht, dass ein Fisch anbeißt.

Der richtige Wurm erhöht die Wahrscheinlichkeit um Anbeißen, er ist aber keine Garantie.

Als Entscheidungsträger und Führungskraft kann ich nur Rahmenbedingungen für Motivation schaffen.

Die Verantwortung für die Motivation liegt allein bei den betroffenen Menschen.

Die Annahme, dass Führungskräfte für die Motivation ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, ist ein Märchen.

Eine weitere Herausforderung bei Veränderungen ist, dass Menschen nicht gelernt haben, dass der Verstand ihre Gefühle an die Hand nehmen muss.

Der Verstand und die Sprache als möglicher Intelligenzverstärker fallen damit aus.

Die Mitarbeiter befinden sich in ihrem Widerstand in einer diffusen Gefühlslage.

Wenn Führungskräfte nun auch nicht gelernt haben, mit heiglen Situationen umzugehen, kommen sie in Stress und wirken häufig überfordert.

Wenn beide Parteien nicht gelernt haben, mit ihnen Gefühlen umzugehen, dann unterhalten sich wei Blinde über die Farbe.

Das kann nichts werden.

Dabei ist die Lösung denkbar einfach.

Wir können dann über unsere Gefühle gut reden, wenn wir unseren Gefühlen einen Namen geben.

Dabei nutzen wir eine Eigenschaft von Gefühlen.

Gefühle sind Botschafter von Bedürfnissen.

Wenn wir Hunger haben, haben wir ein Hungergefühl.

Wenn wir essen und unser Bedürfnis erfüllt ist, dann haben wir normalerweise ein Sättigungsgefühl.

Und für Menschen in Organisationen sind vier produktive Bedürfnisse wichtig.

Nutzen und Sinn einer Veränderung, Sicherheit des Erfolgs einer Veränderung und kann ich mich auf andere verlassen.

Amnähmlichkeit der Veränderung im Sinne eines angemessenen Aufwands, bei dem ich mich noch gut fühle.

Und besonders wichtig ist wie gesagt schon die Wertschätzung.

Wertschätzung meint, dass ich für andere von positiver Bedeutung bin.

Wenn wir also unseren Gefühlen den Bedürfnissen uordnen, geben wir ihnen einen Namen.

So kommen wir aus der gefühlsmäßigen Diffusität des Widerschadens in eine produktive Verhandlungssituation.

Der Verstand und die Sprache kann als Intelligenzverstärker wirksam werden.

Über Bedürfnisse muss man allerdings auf Augenhöhe verhandeln.

Dabei sind die Bedürfnisse derjenigen, die die Verantwortung für die Veränderungsinitiative tragen, genauso wichtig wie die Bedürfnisse der von der Veränderung betroffenen Menschen.

Es geht also darum, einen tragfähigen Kompromiss für beide Seiten u finden.

Wird der Blick für die dynamische Wechselwirkung und ihre eigene Art der emotionalen und sozialen Dynamik vernachlässigt oder übersehen, besteht die Gefahr einer punktuellen Systemänderung.

Es entsteht keine dauerhafte Wirkung.

Die Veränderungsinitiative wird wohlmöglich scheitern.

Jedes Scheitern einer Veränderungsinitiative schadet und belastet die nächste Veränderungsinitiative.

Als weitere Vertiefung kann ich Ihnen meine dreiteilige Folge meines Podcasts das Geheimnis Kluger Entscheidungen empfehlen oder abonnieren Sie einfach meinen Kanal.

Dann werden Sie automatisch über neue Podcast Folgen informiert.

Vielen Dank für Ihr Interesse an der kleinen Einführung.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Veränderungsinitiativen.