[SPEAKER_02]: Willkommen zu einer neuen Episode vom Engineering Cures Podcast.

[SPEAKER_02]: Heute geht es mal wieder um das Thema Tech Leadership und zwar von ganz oben.

[SPEAKER_02]: Wir sprechen über die Rolle des CTOs.

[SPEAKER_02]: Ausgesprochen, Chief Technology Officer.

[SPEAKER_02]: Er beziehungsweise sie ist die Obersführungskraft, die für die gesamte Technologie und Innovationsschrattengie eines Unternehmens verantwortlich ist.

[SPEAKER_02]: Doch was ist ein CTO eigentlich?

[SPEAKER_02]: Was macht die Rolle aus?

[SPEAKER_02]: Welche Aufgaben hat man als CTO?

[SPEAKER_02]: Ist jede CTO Rolle gleich oder gibt es Unterschiede?

[SPEAKER_02]: Existieren gegebenenfalls sogar CTO Archtypen, um diese Fragen zu beantworten ist, Philipp Deutschland zu Gast.

[SPEAKER_02]: Er ist als CTO Coach und Fractionals CTO unterwegs und hat bereits einige CTO-Rollen besetzt.

[SPEAKER_02]: Mit ihm klären wir auch provokante Fragen.

[SPEAKER_02]: Wie zum Beispiel, ist der CTO das Schwächsessilabel?

[SPEAKER_02]: Oder ist der CTO der Code-Beziehungsweise Teckmarky vom CEO oder Anlass herum?

[SPEAKER_02]: Ist CTO vielleicht die schwierigste Rolle im Silawe?

[SPEAKER_02]: Wir können uns aber auch um das Thema Kayere.

[SPEAKER_02]: Zum Beispiel, wenn du als Entwicklerin dich zum CTO entwickeln möchtest.

[SPEAKER_02]: Dabei geht es um die Schwierigkeiten beim Übergang zum CTO, wie so der beste Entwickler selten es der beste CTO ist und wie ich aktiv steuern kann, beziehungsweise was kann ich tun um mich für die Rolle des CTOs zu positionieren.

[SPEAKER_02]: Wir springen rein, los geht's.

[SPEAKER_02]: Viele von uns werden, ich sag mal in eine Unternehmen, aber in wo auch eine Geschäftsführung tätig ist.

[SPEAKER_02]: Im deutschen Mittelstand nimmt man das vielleicht auch noch Geschäftsführung oder Geschäftsführung oder Geschäftsführerin.

[SPEAKER_02]: Und in modernen Unternehmen nimmt man sowas CEO, CEO, CEO, CEO, CEO, CEO und so weiter und so fort.

[SPEAKER_02]: Da gibt es aber auch die Rolle des Chief Technology Offices und auf Deutsch würde man sagen eine Technik vorstellen, die technische Leiter.

[SPEAKER_02]: Und je nach Art und Größe des Unternehmens spielt Technologie vielleicht auch eine andere Rolle und man hat vielleicht ein CTO oder man hat auch kein CTO, weil dann die Aufgabe von einem CEO genommen wird und auch ob Technologie in dem Unternehmen jetzt nur eine Kostenstelle ist oder wirklich eine Innovationstreiber spielt auch eine große Rolle.

[SPEAKER_02]: in was für einen Standpunkt dann der Siti-Oi hat und wie die Rolle ausgelebt wird und in meiner Karriere habe ich schon mehreren Siti-Ost zusammengearbeitet und die haben auch unterschiedliche Aufgaben gehabt, vielleicht wurde der Siti-Omal viel Siti-O genannt, was dann in der Regel oft irgendwie für den Vertrieb oft [SPEAKER_02]: angewandt wird, dann hatte ich schon mal berührung mit einem Interim-Specium-Sensee-Fraction CTO, das war dann ein CTO der nur für eine kurze Zeit da war.

[SPEAKER_02]: Auf jeden Fall gibt es dann sehr sehr breite Spanne im Bezug auf die Rolle der Aufgaben, der Verantwortung.

[SPEAKER_02]: Aber ich habe auch schon mit Leuten somn gearbeitet, die sehr tief in der Architektur drin waren und auch ein Steering-Kommitee gegründet haben und so weiter und so fort.

[SPEAKER_02]: Also, [SPEAKER_02]: Ich selbst war noch nicht City-O und ich habe noch nicht ganz herausgefunden, welche weiteren City-O-Rollen es noch so gibt.

[SPEAKER_01]: Das heißt, wir sehen heute, der da, um dir deine Fragen zu beantworten an, ist ja das Richtigung, die ja endlich die Erleichtung zu bringen.

[SPEAKER_02]: Von Themen, wo ich relativ wenig Ahnung habe, stecke ich immer meinen Fühler aus und versuche Leute zu finden, die mir meine Fragen beantworten können richtig.

[SPEAKER_02]: Und heute haben wir dies wieder geschafft und da bin ich sehr stolz auf.

[SPEAKER_02]: Wir haben den Philipp Deutsche angefragt, ob er nicht Lust hätte auf ein Interview mit uns.

[SPEAKER_02]: Deswegen begrüße ich ganz herzlich Hallo Philipp.

[SPEAKER_00]: Hallo, schön, dass ich da sein darf und danke für die Anladung.

[SPEAKER_02]: Philipp, jetzt habe ich dein Namen schon genannt in der Hoffnung, dass ich bereits hier da kennengelernt hätte, vorstellten muss, dennoch durch dieses Trotzdem.

[SPEAKER_02]: Du bist wohlhaft in einer großen norddeutschen Hafenstattend Hamburg, meines Wissens nach.

[SPEAKER_02]: Laut einer Webseite bist du wuflich unterwegs als CTO Coach und als Exzender CTO du positionierst dich als Fraxional oder Interim CTO und jetzt bin ich es ein sehr schönen Begriff den Überniegelesen auf CTO-S-Service.

[SPEAKER_02]: Du kommst selbst aus der Technik, dein Background ist zur Softwareentwicklung und Station in einer Karriere warn unter anderem Typiko.

[SPEAKER_02]: Als Director IT Operations-Wolle für den Aufbau- und Diskulierung des IT Betriebs- und Death-Ops und der Plattform-Engineering verantwortlich warst, du warst mal bei Team Viewer, und du hast die Versituation als Fraktional- und Interim-CTO besucht.

[SPEAKER_02]: Inzwischen bist du selbstständig und bist unter anderem Executive-Sparring-Partner für Techführungskräfte und CEOs und auch als Fraktional-Interim-CTO unterwegs.

[SPEAKER_02]: Und was mich auch sehr freut, vielen Dank dafür.

[SPEAKER_02]: dass du selbst Podcast da bis und auch deinen Wissen als CTO bzw.

[SPEAKER_02]: in ein Winterview Podcast mit anderen CTOs auch teilst.

[SPEAKER_00]: Wie heißt der Podcast?

[SPEAKER_00]: Der Podcast heißt, bekommen CTO Secrets und es ist auch ein Interview Podcast, den mache ich allerdings alleine.

[SPEAKER_00]: Ihr habt natürlich hier doppelte Feierbauer und ich interviewe Siti aus geht dann viel um die persönlichen Geschichten, es geht um die Herausforderung in der Rolle, es geht darum, wie sie Siti aufgeworden sind, wie sie selber die Rolle sehen, wie sie sie ausleben und diese Bandbreite, die das Thema mit sich bringt, die ist sehr manig falsch, so würde ich das mal bezeichnen und der Versuche auch das Thema Siti auch und Siti O leadership den [SPEAKER_00]: sich vielleicht dafür interessieren, selber in so eine Rolle reinzuwachsen, sich vielleicht noch nicht so ganz sicher sind, ob das was für sie ist.

[SPEAKER_00]: Und hier in den Übergern zu schaffen, vielleicht auch die Hemmschwelle zu senken und vielleicht auch die, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, die ein, [SPEAKER_01]: Ich muss jetzt gerade ziemlich lachen, weil Logisa kostet bei uns gibt's topplte Bauer und wir sind zu zweit.

[SPEAKER_01]: Und genau in dem Moment, wenn sich jetzt alle vorgestellt haben, wie es ihn konzentriert zu zweit, probieren die perfekten Fragen rauszuchen.

[SPEAKER_01]: Hab ich gerade auf Andes Video geschaut und der Frühstück gerade und hat sich einfach gelieuchtet und werdet Essen gefrüstigt.

[SPEAKER_01]: Also das ist die Superbauer, die wir hier haben im Podcast.

[SPEAKER_01]: Darum frag ich jetzt weiter, weil da Andi kann nicht mal fragen, der hat einen vollen Mund.

[SPEAKER_01]: Du hast es schon erwähnt, du sprichst mit Leuten ganz oft über die Rolle des CTOs und wie sie sie ausleben, wie würdest du denn grundsätzlichen CTO definieren?

[SPEAKER_01]: Also, ganz klassisch wemden, wenn ihr mir jetzt wahrscheinlich bin in Wicklei in der Firma und dann heißt ja immer, ja, der CTO da oben, der hat keine Ahnung und der macht nur irgendwas und was macht da eigentlich, ich weiß es ähnlich, bekommt noch viel Geld.

[SPEAKER_01]: Wie würdest du denn CTO grundsätzlich definieren?

[SPEAKER_01]: Gibt's überhabende Definition?

[SPEAKER_00]: Ich glaube, wenn du auf Wikipedia guckst, gibt es schöne Definitionen, die interessiert mich allerdings meistens nicht, weil sie es genauso fasi oder weitreichend, wie sie, wie die Rolle eigentlich auch an einem Spektrum mit sich bringt.

[SPEAKER_00]: Also, das sieht hier aus, auf dem Papier, natürlich die höchste Position, oder die höchste Rolle, die du bekommen kannst, wenn du im Engineering arbeitest, du musst nichts wangsläufig, musst nicht jedes Unternehmen ans sieht hier auch haben.

[SPEAKER_00]: Aber wenn es ein CTO hat, dann ist klar darüber gibt es dann maximal noch den CIO.

[SPEAKER_00]: Und das limitiert die Rolle dann schon oder es ist eng die Rolle dann doch schon ein.

[SPEAKER_00]: Und es ist meistens eine Business-Funktion, die ich er wahrgenommen wird.

[SPEAKER_00]: Das heißt, es ist natürlich, es hat einen Engineering-Focus, es hat einen Tech-Focus.

[SPEAKER_00]: Der ist allerdings in vielen Unternehmen wesentlich weniger stark ausgeprägt, wie das viele Engineers glauben, dass es ist.

[SPEAKER_00]: Ich glaube, es ist hauptsächlich so, dass jedes Unternehmen, eine eigene Interpretation hat, was für eine Art von Siti Ause brauchen, welche Art von Siti Ause in einem besten Zugesicht steht und auch das kann sich ändern.

[SPEAKER_00]: Für ein Start-up ist es dann eher der sehr erfahrene Senior Engineer, der noch sehr viel Hands-on-Mentelementalität mit sich bringt, vielleicht noch wenig Leadership-Erfahrung hat.

[SPEAKER_00]: Aber für das Unternehmen in der aktuellen Entwicklungstufe genau die richtigen Merkmalen mit sich bringt, um diese Rolle auszufüllen.

[SPEAKER_00]: Und natürlich ist es in einem Enterprise-Sickman sind es auf einmal ganz andere Qualitäten, die gefragt sind, dann sind er ja auch politische Rahmenbedingungen sind auf einmal wichtig, Stakeholder-Eleinment und da ist die technische Hänse und Expertise es wesentlich weniger interessant.

[SPEAKER_00]: Und genau damit macht man auch das Feld aus schon wieder auf, nicht was definiert eins, siehts hier aus, sondern welche verschiedene Lesart und Spielarten gibt es in der Rolle.

[SPEAKER_02]: Jetzt hat das so eine Wikipedia-Artikel zum Bereich oder zum Namen oder zum Begriff CTO erwähnt und ich muss zugeben, es ist mir ein bisschen peinlich, aber ich habe diesen Wikipedia-Artikel auch in der Recherche nicht aufgehabt, weil ich kam gar nicht auf die Idee.

[SPEAKER_02]: Doch dieser Wikipedia-Artikel ist sehr kurz und was er eigentlich nur besagt ist, ja, gibt es verschiedene Arten des CTOs in manchen Branchen werden auch technische Belange auf mehrere Personen verteilt wie z.B.

[SPEAKER_02]: dem Schief Information Officer und [SPEAKER_02]: ist da auch nur Unterscheidung zu technisch orientierten Firmen und Unternehmen, deren Produkte weniger Technik auf jeden Sinn und so weiter.

[SPEAKER_02]: Also eigentlich hätte man sich diesen Wikipedia-Teke losfahren können, muss ich zugeben.

[SPEAKER_00]: Ja oder dann lasst es doch gleich im Anschluss, denn dem mal richtig schreiben.

[SPEAKER_00]: Vielleicht haben wir dann genug Informationen zusammen.

[SPEAKER_02]: Was mich natürlich interessiert, wenn du sagst, okay, die Rolle ist so breit.

[SPEAKER_02]: Und um je nach vierem Größe ist es auch unterschiedliche Belangen oder unterschiedlich Sachen werden.

[SPEAKER_02]: Wieso man sagen, benötigt?

[SPEAKER_02]: Wenn nun im Lein erklären müsste, was ein CTO macht, was würdest du nicht sagen, obwohl es viele glauben?

[SPEAKER_00]: Der Engineer ist in allererstlinien nicht für das Schreiben, das Code zuständig.

[SPEAKER_00]: Erst nicht für die Lieferung zuständig.

[SPEAKER_00]: Ultimative ist er dafür schon verantwortlich, aber es ist nicht derjenige, der die größte technische Expertise haben muss und er ist idealerweise auch nicht der beste Tekken im Raum.

[SPEAKER_00]: Ich glaube, so kann man es möglichst vereinfacht darstellen, weil wenn du sagst, was soll der Sitzio definitiv nicht tun, hängt auch das natürlich davon ab, was er denn in seiner Rolle tun muss.

[SPEAKER_00]: Also die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die, die [SPEAKER_00]: Das hängt auch noch mal sehr stark davon abwelche Welchens, die Welchens-CIT-Osprägungen wir jetzt gerade hier besprechen, aber ich glaube, in den allermeistenfällen ist das CTO weniger Techie und weniger Techexperte, also es viele glauben.

[SPEAKER_00]: Und warum?

[SPEAKER_00]: Je mehr du Experte bist, wenn du der beste Techie im Raum bist, dann wirst du eine Gruppe von 3, 4, 5 Engineiers gut führen können, [SPEAKER_00]: Die größere Deine Engineering-Organisationist, und du bist immer noch der beste Tech-Embraum, hast du entweder ein Fehler gemacht im Hiring, weil das ist nicht mehr deine Aufgabe, sondern es ist deine Aufgabe dafür zu sorgen, dass du eine Organisationenbaus, die es gelieren kann, die Liefern kann, die Funktionsfähig ist, die alles hat, um durchs für die Rahmenbedingungen verantwortlich, und die Rahmenbedingungen sind auch, stellt die besten Engineers, eine die besten Technischen Entscheidungen treffen.

[SPEAKER_00]: Denn wenn du dir immer noch den Anspruch hast, diese Entscheidung in Treffenswollen bist du immer das Bottle-Nack und das funktioniert für Organisationen für ein gewissen Zeitraum und irgendwann nicht mehr.

[SPEAKER_00]: Und genau an dem Momenten, dem es nicht mehr funktioniert, hat das zwar das Unternehmen Probleme, gerade was Skalierung angeht, was Lieferfähigkeit angeht und spätestens dann was zum Problem und wenn sie das Problem nicht vorher attressiert haben, dann wird das Problem irgendwann vom CEO attressiert, weil denen erkennt, när man sieht hier aus, das Bottle-Nack, ich muss dieses Bottle-Nack lösen, heißt ich muss man 99.000 Euro suchen.

[SPEAKER_01]: Jetzt hast du schon erwähnt, es kommt drauf an über welchen CTO wir sprechen.

[SPEAKER_01]: In welchem Stadium sich die Firma zum Beispiel befindet ob das jetzt eine kleine Firma ist, da da große Firma Enterprise.

[SPEAKER_01]: Was siehst du denn für Kategorien von CTOs, wenn du irgendwie eine Einteilung machen müsstest oder was sind so große Gruppen?

[SPEAKER_00]: an CTO-typen, an die hat eben den viel CTO genannt.

[SPEAKER_00]: Das ist vielleicht schon die ungewöhnlichste CTO ausbrei oder Kategorie über die wir her sprechen können, aber ich würde es vielleicht so mal gleich an den Anfang packen, denn es habe ich auch schon lebt.

[SPEAKER_00]: Dann gibt es dazu draußen tatsächlich rollen.

[SPEAKER_00]: die nennen sich CDO, das meistens dann großunternehmen wie Salesforce oder IBM.

[SPEAKER_00]: Die sind aber gar keine CDOs auf dem Papier.

[SPEAKER_00]: Das heißt die treffen eigentlich keine technischen Entscheidungen.

[SPEAKER_00]: In dem Kontext wie man sind normalerweise von einem CDO als Business Funktion gewöhnt sind, aber sie...

[SPEAKER_00]: Sie sind quasi bessere Sales-Representatives, das heißt, die versuchen mit Unternehmen größere Dielz abzuschließen, sie versuchen strategische Partnerschaften einzugehen, das heißt, zu operieren, auf dem ganz anderen Level.

[SPEAKER_00]: Sie haben aber in der Regel keine Engineering-Organisation, die Produkte für sie baut und liefert, das machen dann andere.

[SPEAKER_00]: Das wäre zum Beispiel ein [SPEAKER_00]: eine Ausprägung, dann haben wir natürlich noch ganz klassisch so den den Founding CTO oder den Early Sage Startup CTO, das sind dann sehr oft sogar noch die die Entrepreneure, das sind auch sehr oft dann die die besten Techies und die besten Entwickler, denen man einen CTO-Titel vielleicht gibt, weil man ihn nicht das Gehalts sein kann, was sie anders wo bekommen könnten und CTO-Titel sind günstig, sie kosten erst mal nicht, sie kosten vielleicht hinten [SPEAKER_00]: Aber sie kostet mir erst mal kein Gehalt und du kannst sie auch einsetzen, um dein kompensation Package für eine Person natürlich auch auf der monetieren seid, halt runterzuschrauben.

[SPEAKER_00]: Dann gibt's ins Gail-Apsitio, der sich wiederum mit ganz anderen Themen auseinandersetzt muss.

[SPEAKER_00]: Also wie jetzt jetzt skaliert mein Produkt jetzt ist exponentielles Wachstunde eine Organisation, was macht das mit der Kultur, was macht das mit den Lieferfähigkeiten?

[SPEAKER_00]: Wo habe ich vorher genau solche bottlenecks drin gehabt?

[SPEAKER_00]: die mehr jetzt auf die Füße fallen und wie löse sich die.

[SPEAKER_00]: Dann gibt es den Corporate CTO, der sich tatsächlich eher darum klären muss, okay, wie sorge ich dann dafür, dass die besten Entscheidungen getroffen werden in der Organisation, wie bereitet ich Entscheidungen vor, in der Organisation mit mir in 1000 Mitarbeitern, weden muss ich dafür auf meiner Seite ziehen, wo muss sich allein man schaffen, [SPEAKER_00]: Denn das ist wie in der Politik dann oft auch eine eine Entscheidung geht oft ein Mehrheitsfinden der Prozessvoraus und das betrifft so corporate, umgebungen und Enterprise umgebungen natürlich genauso und dem entsprechenden sind auch noch mal andere Qualitäten gefragt und dann gibt es auch eine Zeit an, die von auch erwähnt natürlich den Fraktions CTO und den Interims CTO, die Rollen liegen teilweise nahe bei Sammen, sie sind aber auch in der [SPEAKER_00]: Haben Sie denn doch noch mal große Unterschiede?

[SPEAKER_00]: Vielleicht können wir da gleich noch mal ein bisschen in die Zeitruf eingehen, weil das natürlich auch einen Bereich betrifft, den ich mache, wo siehst du denn Unterschied?

[SPEAKER_00]: Der Interim CTO ist jemand der vier bis fünf Tage, die Woche in dem Unternehmen die CTO allein nimmt.

[SPEAKER_00]: Und zwar in voller Ausbregen.

[SPEAKER_00]: Das heißt operativ strategisch.

[SPEAKER_00]: Sogar hiring und firing ist Teil seiner Aufgabe.

[SPEAKER_00]: Und das macht er oft für einen Zeitraum von 6 bis 18 Monaten.

[SPEAKER_00]: Meistens in das Übergangssituation, wenn der vorherige Situation unternehmen, es gegangen ist, oder im Nagelegt wurde zu gehen, dann wo und die Organisation vielleicht größer ist, dann brauchst du jemanden, der hier Tempo Redizügel in die Hand nimmt und willst jemanden haben, den du einfach einwerfen kannst, der sofort weiß, was zu tun ist, der loslaufen kann, weil der hat keine Zeit zu verlieren, der kann.

[SPEAKER_00]: Du kannst der da keine drei Monate einer Beitungszeit leisten, sondern du musst jemanden haben, der ähnliche Rollen und Situationen, aber ähnliche Situationen und Konstellationen schon reinweise gesehen hat.

[SPEAKER_00]: Und die natürlich auch sofort weiß, wie er sie zu bespielen hat.

[SPEAKER_00]: So, das ist die klassische Ausprägung, dass neuere Thema ist, er die Rolle des Fraktions CTOs.

[SPEAKER_00]: Das ist im Grunde auch eine Art interim CTO, denn er ist auch mit einer kurzen Halpertzeit, bei den nur eingestellt, oder kommt nur mit einer kurzen Halpertzeit ins Unternehmen.

[SPEAKER_00]: Dadurch, dass der wir oft nur ein, zwei, drei Tage, die Woche, dem Unternehmen zur Verfügung steht, wird, er fällt die operative Ebene sehr oft weg.

[SPEAKER_00]: Oder wird sehr viel kleiner, das heißt, man arbeitet sehr viel mehr auf der strategischen Ebene.

[SPEAKER_00]: Auch klassisch hiring und firing wird damit weniger relevant.

[SPEAKER_00]: Es ist also nicht ultimativ für alles, für das Wohn- und WD der Organisation verantwortlich, er wird aber oft dafür genutzt, für Early Stage Sadabs, die vielleicht CDO Expertise sich strategisch reinhunden, holen wollen, aber noch nicht die, noch nicht jemanden Vollzeit in dieser Rolle allogieren wollen.

[SPEAKER_00]: Und dafür lohnt es sich ein fragschenes CDO reinzunehmen.

[SPEAKER_00]: Also, in einer die Unterscheidung ist eine Vollzeit für einen kurzen Zeitraum, volle Ausfalles ausfüllen der Rolle und auf der anderen Seite.

[SPEAKER_00]: nur 1, 2, 3 Tage und damit wenig weniger operativ, wesentlich mehr strategisch.

[SPEAKER_02]: Interim CTO hat sich jetzt gerade recht spannend angehört, weil du sagtest da kommt jemand rein, falls es ein personalen Wixel gab, wie auch immer Heweig geführt, für 6 bis 18 Monate.

[SPEAKER_02]: Und man hat keine Zeit, die Personen eigentlich unzuborden, sondern wir brauchst jemand, der sofort ready ist und go-go-go.

[SPEAKER_02]: bedeutet, dass dann auch bzw.

[SPEAKER_02]: wird dieser Stelle des Interim-CTOs oft dann aus intern besetzt, denn wenn jemand von außen reinkommt, er neue Firma, die Kultur ist unbekannt, die historisch unbekannt, von technischen Entscheidungen, von der digitalen Strategie, von viel geschlagenen Projekten, denn der vorherige CTO.

[SPEAKER_02]: In der Regel hat es ein Grund, dass diese Person nicht mehr da ist, wenn es nicht die Rente ist, dann ist dieser Grund oft negativ.

[SPEAKER_02]: Also wird diese Person oft intern besetzt oder wie oft kommt es auch vor, dass die Person, die die Stelle interimstechnisch befüllt hat, dann später wirklich übernommen wird.

[SPEAKER_02]: Es fühlt sich ein bisschen für mich komisch an, wenn ich als Interims CTO reinkomme.

[SPEAKER_02]: 6 Monate bis 8 dem Motor und ich weiß, okay, meine Zeit ist hier endlich.

[SPEAKER_02]: Also unsere alle Zeit ist endlich, aber meine Zeit ist sehr endlich auf 6-8 Monate.

[SPEAKER_02]: Hat man dann volles Commitment, wenn man weiß, okay, ich bin in 12 Monaten eh nicht mehr da.

[SPEAKER_00]: Das ist Teil deiner Aufgabe dann, also das unterscheidet dann auch noch den Interim-CTO von dem vielleicht von dem Start-up-CTO, also als Interim-CTO muss du der High-Professionals sein, der sofort weiß, was zu tun ist, dein Commitment wird sehr gut bezahlt, also den Vorteil hast du als Geschäftsführer du holst ja mal rein und du bist ja eigentlich ziemlich sicher der hat keine eigene Agenda, der wird natürlich der wird bezahlt, der hat vielleicht ein Interesse daran auch dran länger unternehmen zu sein, [SPEAKER_00]: Aber in erster Linie wird natürlich sehr gut geguckt, wie schnell wirkt er denn, wie schnell kann er denn die Probleme der Organisation attressieren und wenn er das nicht kann, dann kann er auch genau so schnell wieder ersetzt werden.

[SPEAKER_00]: Und deswegen kommentt man auf jeden Fall.

[SPEAKER_00]: Und das ist ja für den Interim-Sitio auch attraktiv, denn die Qualität des Interim-Sitios liegt ja meistens darin.

[SPEAKER_00]: Es ist sehr gut darin, Dinge, die an anderen Organisationen gesehen hat.

[SPEAKER_00]: Muss dazu erkennen, auch zu erkennen, dass kann ich jetzt auf dieser Organisation übertragen.

[SPEAKER_00]: Das funktioniert in dieser brauche vielleicht nicht.

[SPEAKER_00]: Und im Endeffekt seine Bestpractice und Erfahrungen aus anderen Organisationen sehr zielgerichtet einzusetzen.

[SPEAKER_00]: Man kann nicht auch sagen, dass der Sold hat, der von außen kommt und hier, die als heilt ganz versuchte Zikolen aus dem Feuer zu holt.

[SPEAKER_00]: Ja, das ist vielleicht auch zu gewissen Teilen so.

[SPEAKER_00]: Aber ist auch er weiß, es ist auch und wenn er professionell agiert und in dem Umfeld auch [SPEAKER_00]: weiterer Mandate haben möchte, dann muss er genauso leben.

[SPEAKER_00]: Er muss sofort funktionieren, er muss einen guten Übergang schaffen später, dann sonst wird es natürlich rumspech und dann hast du sehr bald keine Interim Mandate mehr.

[SPEAKER_02]: Aber jene auf größere Unternehmen, es kann man überhaupt den sechs Monaten effektiven Impact schaffen.

[SPEAKER_02]: Also wir reden meist mal von mit einem Unternehmen mit 500-800.000 Mitarbeitern.

[SPEAKER_02]: Ich meine, da fährt man ja kein schnelles Segelbot mehr, da ist ja schon 1.000 Mitarbeitern.

[SPEAKER_02]: Da sind ja schon eine kleine Aide.

[SPEAKER_02]: Also, wir soll es schiffen, umdreht.

[SPEAKER_00]: In einem Siemenskonzern wird es zu uns nicht in 6 Monaten eine Agile Transformation auf einmal komplett durchführen.

[SPEAKER_00]: Aber du wirst natürlich sehr stark in Kundenprojekte eingebunden werden.

[SPEAKER_00]: Es wird in Initiativen entdenkenben, die müssen weiterhin gesteuert werden.

[SPEAKER_00]: Und da braucht es jemanden mit Silabel Expertise, der das kann oder das machen kann.

[SPEAKER_00]: Und natürlich hängt die Erwartungshaltung immer auch daran, was, wo steht das Unternehmen gerade, was das realistisch.

[SPEAKER_00]: Und natürlich gibt es auch unrealistische Erwartungshaltung von Seiten der Kunden.

[SPEAKER_00]: Aber ja, das kommt, wie gesagt, es kommt auch hier, kommt es immer drauf an, wo, was braucht das Unternehmen, [SPEAKER_01]: Jetzt machst du das Ganze natürlich auch und das ist auch dein Angebot, aber ganz grundsätzliche Frage.

[SPEAKER_01]: Siehst du diese fractional oder in der Riemsee die aus.

[SPEAKER_01]: Auch mehr in kommen, jetzt im deutschsprachigen Raum, weil wir haben ja da immer klassischen Mittelständler und es gibt halt die großen Konzerne und da wird alles immer intern besetzt.

[SPEAKER_01]: Das klingt ja alles her ja amerikanisch, wo die first sagen, also auch der Begriff an sich.

[SPEAKER_01]: Dass es CTOs überhaupt gibt in Deutschland ist ja auch noch nicht so lange her.

[SPEAKER_01]: Also, dass man diesen Begriff verwendet, natürlich die Rolle in irgendeinem Form hat, sind wir schon gegeben.

[SPEAKER_01]: Kommt es mehr, dass das alles dynamische wird und dass man da auch Leute von außen überhaupt vertrauen schenkt, was früher vielleicht, wo man gesagt hat, okay, verwendet, irgendwann intern als Interim CTO.

[SPEAKER_01]: Aber so muss ihr das jährlich eine außenstehenden Person wirklich komplett übergeben und auch dieses Vertrauen entgegenbringen.

[SPEAKER_00]: Den Eindruck habe ich schon, also das ist natürlich ein neuerer Trend, sich CTO Expertise in kleineren Happen ins Unternehmen zu holen.

[SPEAKER_00]: Das merke ich auch, denn der Begriff Fragschnell, der war...

[SPEAKER_00]: vor drei, vier Jahren noch gar nicht präsent und wenn ich mit Leuten sprich gibt es immer noch welche die dem begriffen noch nicht gehört haben und nicht einordnen können, also allein das zeigt schon, dass man nicht, es hier noch nicht geläufig ist oder noch nicht sich fest etabliert hat, aber sehr viele startups und auch wie sie es, die packen sich diese Rollen ins Portfolio weil sie wissen, hier kann ich die Ziertex Expertise in Unternehmen geben für ein Zeitraum [SPEAKER_00]: die sollen nicht eine falsche Richtung laufen und die sollen sich langfristig an noch einen eigenen Sitz hier aussuchen, aber ich möchte das, dass hier keine Strukturellen Fehler gemacht werden, die uns hinten raus, eine ganze Menge an Risiko bringen und Potenzialigen lassen.

[SPEAKER_00]: Und das möchte ich damit potenziell absichern.

[SPEAKER_00]: Ihr habt jetzt eben noch mal die Frage gestellt, Interner, ob ein Internastitio wird, das passiert hin und wieder.

[SPEAKER_00]: Und natürlich ist die Datenlage hier sehr unklar, wie oft das passiert, weil in aller Regel sprechen die Unternehmen dann darüber nicht öffentlich.

[SPEAKER_00]: Und den meisten Interim-Sitio aus, den ich begegnet bin, das waren definitiv keine, die jetzt aus dem Unternehmen temporär, die so alle übernommen haben.

[SPEAKER_00]: Was wir dabei aber nicht sehen ist, wie oft ist ein CTO geht und der Head-Off-Engineering Temporär die Führung der Gesamtorganisation übernimmt, aber das weiter tut als Head-Off-Engineering.

[SPEAKER_00]: Damit ist es im Endeffekt diese Übernahme von Rolle und Verantwortunglichkeit bleibt, komplett unsichtbar für die also von außen bedrachtet.

[SPEAKER_00]: Aber Intel ist klar, der übernimmt aktuell diese Rolle und diese Verantwortung des CTOs.

[SPEAKER_00]: Passiert es dann auch öfter, dass so eine Rolle fest übernommen wird.

[SPEAKER_00]: Es gibt Konzellationen, in denen das die Möglichkeit ist, vor jemanden sich auch zu beweisen.

[SPEAKER_00]: Und sich selber sichtbar zu machen, für eine Rolle als fester CTO und Unternehmen.

[SPEAKER_00]: In aller Regelfang, aber die Unternehmen parallel dazu mit dem Recruiting an und schauen sich an, was für Kandidaten gibt es dann auf dem Markt, die zu uns passen.

[SPEAKER_00]: Und wenn Sie mal ein passendes finden, der schon Ready is, dann werden Sie hier auch jemanden einstellen, der ja der schon auf dem Level ist.

[SPEAKER_00]: Das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das, das [SPEAKER_00]: Man denkt so oft, dass das aus den eigenen Reihen, die so Rolle gefüllt wird, aber das passiert seltener als man als man denkt.

[SPEAKER_02]: Ich kann mir auch gut vorstellen, dass ein externe Perspektive auch super viele Vorteile hat.

[SPEAKER_02]: Weil ich meine, wenn du die Position hinteren besetzt, dann ist es ja so, okay, haben wir schon immer so gemacht.

[SPEAKER_02]: Oder beziehungsweise die Gefahr, da haben wir schon immer so gemacht.

[SPEAKER_02]: Und wenn jemand externe reinkommt, dann kann das natürlich auch positive signalen sind.

[SPEAKER_02]: Was mir jetzt gerade erst bewusst wird, ist, nachdem ich diese Zuhörung und auch über die Definition oder in den Unterschied eines Interims und Fraktional CTO nachdenke, der gute deutsche Mittelstand, so mit 50 und 100 Leuten.

[SPEAKER_02]: Der vielleicht jetzt gerade über die Generationsübernahme nachdenkt.

[SPEAKER_02]: Und die Digitalisierung noch verschlafen hat, so der Klassiker, in Deutschland hab ich so das Gefühl.

[SPEAKER_02]: Für den ist ja eigentlich so ein fräckschnell CTO perfekt, oder?

[SPEAKER_02]: Also ich meine, du kannst diese Person nicht vollzeit anstellen, oder willst es noch nicht?

[SPEAKER_02]: Willst es vielleicht mal ausprobieren?

[SPEAKER_02]: Zwei Tage, drei Tage die Woche, um die Digitalisierung im Mittelstand voranzutreiben?

[SPEAKER_02]: Gibt es da irgendeiner Erfolgsdorie im deutschen oder vielleicht im österreichischen Mittelstand?

[SPEAKER_00]: Wofür vielleicht kannst du da was zu sagen?

[SPEAKER_00]: Meistens ist der Impekt, das zieht hier der Fragschnitts-Sitio-Rolle nach außen gar nicht zu sichtbar.

[SPEAKER_00]: Denn wenn du als Fragschnitts-Sitio mit einem strategischen Auftrag reinkommest, dann wird das im Endeffekt immer der Gesamtorganisation zugeschrieben werden, ob sie erfolgreich ist oder nicht.

[SPEAKER_00]: Und das macht das schwierig bewertbare, ob der jetzt die der Einsatz eines Frags-Sitios über jetzt den Unterschied gemacht hat für eine Gesamtorganisation-Obsie erfolgreich waren oder nicht.

[SPEAKER_00]: Ich glaube, er kann potenzielles Wachstum möglich machen, er kann sicherstellen, dass die Weichen für die Zukunft gestellt sind und dass man die richtigen Entscheidungen am Anfang trifft.

[SPEAKER_00]: Aber sein Wirkungskreis ist doch dadurch, dass er operativ nicht eingebunden ist, auch eingeschränkt.

[SPEAKER_00]: Und demensprechend würde ich jetzt nicht in der Folge der Gesamt erfolgt, des Unternehmens an so einer Rolle abfest machen.

[SPEAKER_00]: Und was du sagst mit dem, [SPEAKER_00]: mit dem deutschen Mittelstand.

[SPEAKER_00]: Ich kann mir überlegen, wenn der deutschen Mittelstand der Meinung ist, er brauchst so eine Rolle, dann sollte der deutschen Mittelstand sich ergleichen festen CDU einstellen.

[SPEAKER_00]: Ansonsten frakschnell CDU reinzuholen kann natürlich auch in Genach dem wie groß die Organisation ist wie weit die Organisation ist.

[SPEAKER_00]: Kann natürlich über auch den den Anstand haben.

[SPEAKER_00]: Man versucht hier mit hohem europartischen Dosen, versucht man strukturelle Probleme zu lösen, die die eine gesamte Pranche hat oder das gesamte Unternehmen.

[SPEAKER_00]: Das wird der ist der Erfolg einer solchen Aktionen, [SPEAKER_00]: Ja, sehe ich auch elektrisisch.

[SPEAKER_02]: Du hast gerade den Wirkungsgrad eines CTOs angesprochen.

[SPEAKER_02]: Und da komme ich mal zu einer sehr provokativen Frage, welchen echten Wert liefern denn CTOs?

[SPEAKER_01]: Oder warum reicht mir kein CTO aus?

[SPEAKER_01]: Ich habe vielleicht unten hat auf irgendwas Tech.

[SPEAKER_01]: Also warum braucht ich auf C-Label überhaupt auch noch so eine Tech-Hiperson, die mir nur Probleme schafft?

[SPEAKER_00]: Wenn der Sea auch natürlich einen sehr hohen Techbezug hat, dann kann dann vielleicht die Rolle eine City aus mit einem, wenn ein gutes City aus sind, erfolgreich, wenn sie in der Lage sind, die Brücke zu bauen zwischen Business und Tech und hier leihen man Schaffen zwischen den verschiedenen Businessfunktionen in einer Organisation.

[SPEAKER_00]: Also, das sind teilweise ja gegen leufige Anforderungen, die jetzt in und Engineering wird immer daran gemessen werden, ist die Implementierung richtig oder falsch und das lässt sich bisher oder auch im Entscheidungsraum recht schwarz, weiß irgendwo von an der Abgrenzen, ist das eine gute Entscheidung und ist das eine schlechte Entscheidung auf der reintechnischen Ebene.

[SPEAKER_00]: Sobald du aber diese Entscheidungen werden ja nicht in Isolationen getroffen.

[SPEAKER_00]: Nicht wie in der Uni, sondern die Erlösung an das richtige Jahr oder nein, sondern die Entscheidungen, die eine Organisation trifft, die werden die Zahlen sich dann kurzfristig aus, die haben aber vielleicht langfristige Kosten, oder sie haben kurzfristig Zahlen sich nicht aus, aber sind langfristig halt unterscheinig fährt wertvoll.

[SPEAKER_00]: Dafür brauchst du einen guten CTO, um hier...

[SPEAKER_00]: Risikoabschätzungen zu machen, um zu helfen, zu vermitteln zwischen den Businessanforderungen und dem, was technisch möglich ist und idealerweise ist der CDU immer noch so Tech-Affinen, dass sein Erlage ist, seine all die Tech-Belange des Unternehmens zu verstehen und strategisch auszurichten.

[SPEAKER_00]: Er muss nicht jede Implementierung verstehen können, das ist völlig irrelevant.

[SPEAKER_00]: Aber er muss eine leile Seinhaltgute von schlechten Unterentscheidungen zu unterscheiden und gute Fragen zu stellen, wenn er mit seinen Engineers zusammenarbeitet ist, nicht Bullshitten zu lassen.

[SPEAKER_00]: Und auf der anderen Seite muss er Übersetzungsarbeit leisten in beide Richtungen.

[SPEAKER_00]: Bei der CEO versteht viele Logiken und viele Zusammenhänge im Engineeringbereich nicht.

[SPEAKER_00]: Und der Techie ist prinzipiell eher abwärts, wenn er, wenn es um Businessentscheidungen geht, um finanzielle Aspekte, um rechtlich Rahmenbedingungen und hier muss eine Verständnis geschaffen werden, auf die das ein Grundlage dann dann füller zu Unternehmen gut Entscheidungen getroffen werden.

[SPEAKER_00]: Und das macht einen guten City aus.

[SPEAKER_01]: Aber um jetzt eine ketscherische Frage zu stellen, das macht ein Produktmanager, oder oder ein Product owner, oder so was.

[SPEAKER_01]: Der kann die Businessseite übersetzen, in die Techwelt.

[SPEAKER_01]: Also brauche eigentlich keinen Zielabild dafür.

[SPEAKER_00]: Das ist dann immer einen Scheidungsfrage für die Organisation.

[SPEAKER_00]: In Welcher Ausbaustufen möchte man das machen.

[SPEAKER_00]: Theoretisch brauchst du keinen, kannst du auch den CPO, den CTO kannst du zusammenführen.

[SPEAKER_00]: Du kannst dich anscheiden, du brauchst gar keinen im Seelevel.

[SPEAKER_00]: Das ist auch immer eine Frage im Öffelcher auf welcher Ebene möchtest du dich mit dem Thema dann auseinandersetzen.

[SPEAKER_00]: Wenn du als Organisation siehst, ich hab in meinem Seelevel, hab ich den Seeöffort drin, den brauche ich auf jeden Fall.

[SPEAKER_00]: Ich hab den Seeöffo und ich hab vielleicht noch den See-O-O der operativ den Laden am laufen hält.

[SPEAKER_00]: Aber Tech ist für mich jetzt eine Lieferkette und es ist im Reine Lieferung und das muss ich nicht im Zielerbild irgendwo diskutieren, dann brauchst du auch keinen CTO, aber meistens geht es ja darum, du möchtest, du siehst ja die Notwendigkeit, dass du diese Themen auch auf Zielerbild, auf Augenhöhe diskutieren möchtest und dann brauchst du auch jemanden, der hier auf Augenhöhe mit den anderen Akaturen agieren kann und das kann in aller Regel dann nicht der der Techlied oder der Senior Engineer, weil er auf dieser Ebene noch nie agiert hat.

[SPEAKER_02]: Jetzt habe ich dich über LinkedIn gefunden.

[SPEAKER_02]: Beziehungsweise bist du auf meinem, auf meiner LinkedIn-Voyu-Page aufgetaucht, mit einem sehr provokativen Post, der die Überschrift hatte, ist der CTO das Schwächste Zielebe.

[SPEAKER_02]: Und du hast ja auch gerade gesagt, dass der CEO benötigt, jemanden, mit dem man auf Augenhöhe über technische Entscheidungen, die dann auch sehr breitreichende Folgen oder Kostenfolgen haben können.

[SPEAKER_02]: Deswegen mal die Frage, ist der City oder Schwächstensilvel?

[SPEAKER_02]: Also, ist er, ist er, oder sie, nur ein Berataf für den CEO und der CEO entscheidet, weil er ist der, der König der Firma oder hat der City wirklich Entscheidungspower und ist es vielleicht sogar, dass schwierigstensilvel.

[SPEAKER_00]: Beides ist gleich am meisten wahr und beides hängt davon ab, wehen hast du in der Rolle und was lässt du als Organisation und das betrifft auch natürlich den CEO wie Versthtest du die Rolle und was was lässt du zu?

[SPEAKER_00]: Siehst du den CEO tatsächlich nur als ausführenes organ als denige der Entscheidungen exekutiert, die an anderer Stelle getroffen werden, und du hast eben gesagt, [SPEAKER_00]: Wenn das Produktmanagement nicht bei einem CTIO liegt, sondern bei einem Produktmanageau oder beim CPO, bei einem Chief Product Officer, dann ist am Ende des Tages, sorgt der CTIO nur dafür, wie man es technisch umsetzt, wie man es exekutiert und das kann natürlich einem schlimmsten Fall dazu führen, dass man sagt, du bist nur das Ausführende organ, du bist nur die Herstellung dessen, was wir strategisch entschieden haben.

[SPEAKER_00]: Aber um das noch mal um zu kennen, der gute CTO, der schafft hier immer den strategischen Wert.

[SPEAKER_00]: Der schafft hier immer die Brücke zu bauen zwischen dem, was möglich ist und dem was sinnvoll ist.

[SPEAKER_00]: Und damit, wenn er das dann tut, wird er natürlich nicht der Schwächste Silvel sein.

[SPEAKER_00]: Und es ist das schwierigste Silvel.

[SPEAKER_00]: Genau so, ja und nein, also ich glaube, es ist prinzipiell schwieriger für viele zu verstehen, was in Tech stattfindet.

[SPEAKER_00]: Ich glaube, es ist intuitiv einfacher zu verstehen, was in sales oder in Operation stattfindet.

[SPEAKER_00]: Und hier, diese Brücke, permanent zu bauen und zu übersetzen, zwischen all diesen verschiedenen Funktionen, macht diese Rolle schwierig.

[SPEAKER_00]: Auch Engineers sind durchaus schwierig in ihre Herangehensweise, weil sie natürlich jede technologische Entscheidung, [SPEAKER_00]: Technische Schulden verursacht, prinzipiell erst mal schlecht finden.

[SPEAKER_00]: Aber in einem Unternehmenskontext müssen du immer Kompromisse machen müssen, auch Kompromisse dazu führen, dass du ganz bewusst technische Schulden eingest.

[SPEAKER_00]: Und hier die Engineers trotzdem mitzunehmen, dass sie dir langfristig folgen, dass sie langfristig deine Strategie unterstützen.

[SPEAKER_00]: Und gleichzeitig aber auch verstehen, dass es notwendig und sinnvoll ist, hier nicht die beste technische Lösung zu implementieren, die dich aber vielleicht sechs Monate da er kostet.

[SPEAKER_00]: sondern du nimmst halt hier die Abkürzung, du weißt es wird ja hinten rum, irgendwo Schwierigkeiten machen, aber du gehst erwachsen und bewusst mit dieser Entscheidung um und du drüßst sie ganz bewusst und du machst ja klar war.

[SPEAKER_00]: Das ist eine schwierige Form der Kommunikation, die auf viele Software Entwickler, viele Techies, nicht gerne akzeptieren wollen und hier das richtig, die richtige Balance zu finden, die richtige Form der Kommunikation zu finden, gibt er enorm viel [SPEAKER_02]: Ich mein Kommunikation ist natürlich super schwieriges Thema, besonders wenn du einen C-Level hast oder einen CTO und dann einen Software entwicleren und man geht sofort in die Details.

[SPEAKER_02]: Ja das geht nicht, weil diese Variable und diese Sprache macht dann die Dacti-Ping und Blah und Bliehe und Blubbner und dass man das Detaillevel so hochholt.

[SPEAKER_02]: Ich habe mal einen schönen Spruch gehört und zwar unser Job als Softwareentwicklerin ist nicht kurz zu schreiben, sondern Probleme zu lösen.

[SPEAKER_02]: Und um diese Probleme zu lösen, nutzen wir sehr oft Quellcode oder schreiben sehr oft Quellcode.

[SPEAKER_02]: Würdest du fast sagen, dass der oder die CTO eigentlich genau das selbe für den CIO ist?

[SPEAKER_02]: Problemlösung durch Technologie und das Technologie, dann jetzt vielleicht nicht der Hauptschubst-CTO ist sondern der Hauptschub wirklich auch Problemlösung ist und wenn Code oder AI oder Infrastruktur oder Cloud oder was auch immer?

[SPEAKER_02]: Bild wäre so spai, dann die Lösung ist, dann ist es das halt, und ab und zu ist es halt auch nicht.

[SPEAKER_02]: Oder kann man diese Sprichwort, dass man sich gerade für den Zoffentwickler genannt habe, irgendwie auf die Rolle Sitiots übersetzen?

[SPEAKER_00]: Absolut und ich würde den Raum auch noch ein bisschen größer machen.

[SPEAKER_00]: Der Sitiots ist manchmal, manchmal muss ja auch Probleme kreieren für seine Organisation.

[SPEAKER_00]: Ganz bewusst, um das Schiff vielleicht eine andere Richtung zu lenken.

[SPEAKER_00]: um Räume zu schaffen, innerhalb denen halt das wässetechnische Produkt entstehen kann und die beste Lieferungen entstehen kann und das bedeutet aber auch manchmal Probleme zu schaffen und nicht nur sie zu lösen.

[SPEAKER_00]: Probleme für seine Organisation zu schaffen, die deine Organisation dann lösen muss und seine Organisation muss aber alle Anforder oder alle Requirements haben um diese Probleme dann lösen zu können, das ist dann auch wieder seine Aufgabe.

[SPEAKER_00]: Hast du dann Beispielfessionen Problemen?

[SPEAKER_00]: Wenn du jetzt weiß, dass dein Technologiesteck dich potenziell in das Sackgasse für manifriert.

[SPEAKER_00]: Dann wirst du vielleicht harte Entscheidungen treffen müssen, die auch ein Teil deiner Organisation betreffen.

[SPEAKER_00]: Vielleicht auch dazu führt, dass du deine Organisation umbauen musst, dass du sie ändern musst.

[SPEAKER_00]: Und dann kann es sein, dass du eine Abkehr von einem Technologiesteck beschließt.

[SPEAKER_00]: Und das ist erst mal keine technische Entscheidungen, sondern es ist eine strategische Entscheidungen.

[SPEAKER_00]: Und es ist die Aufgabe deiner Engineering Organisation, Lösungen zu schaffen, für die Entscheidungen die du getroffen hast.

[SPEAKER_00]: Aber hast du da ein Problem kreiert?

[SPEAKER_00]: Für das Beispiel, ich habe ein Problem kreiert, dass meine Organisation lösen muss, weil sie vielleicht die Expertise in der neuen Innentechnologiestag, den wir auf der strategischen Ebene sinnvoll implementieren müssen, dass wir den noch diese Expertise noch gar nicht haben.

[SPEAKER_02]: Ist das nicht Teil eigentlich auch das zur Verfügung für Klungsschlaubs, dass man konzentrieren ich lernt und dann auch sich mit 90 nur Jungs nach einer Sitzung muss, aber ich nehme immer mal die ganze AI-Temartik, jeder sagte mal, okay, wir müssen jetzt alles irgendwie ja einmal machen, aber kaum jemand ist wirklich Experte daran, aber wenn perfekt dieselht ist ein Person von uns trainieren irgendwelchen Modelle oder Twiegen irgendwelche Parameter, die meisten Leute [SPEAKER_02]: Prompten halt immer nur entsprechend.

[SPEAKER_02]: Ist das nicht eigentlich nur auch Teil der technischen Strategie, dass man vielleicht sich, ich sag mal vorsichtig an die Lösung von neuen Problemen mit neuen Technologien herantastet, mit Prof of Concepts und so weiter und so fort.

[SPEAKER_02]: Und das dann vielleicht nicht sogar die Entscheidung des sitios, das man sagt, okay, wir machen jetzt man Extended Investment, bevor wir all hingehen oder verstehe das falsch.

[SPEAKER_00]: Nö, das verstehe ich zu principle schon richtig.

[SPEAKER_00]: Aber am Ende des Tages ist es ja trotzdem so natürlich kannst du da alles wieder umdrennen und kann sagen ja das ist ja doch wieder problemlösung auf einem anderen Level ja natürlich, du löst für den CEO ein Problem aber auf der anderen Seite schaffst du in der engenjährigen Organisation ein Problem, dass die End das deine Organisation erst lösen muss.

[SPEAKER_02]: Jetzt habe ich ab und zu mal auf LinkedIn so Horrorstories gehört.

[SPEAKER_02]: So nach dem Motto ein Unternehmen hatte ein CTO, der war sehr technisch verliebt und die Firma hat 50 Kunden gehabt und die Infrastruktur wird weltweit skallierend aufgebaut.

[SPEAKER_02]: Auf den Kubanitisklastern mit automatischem Autos gelingen.

[SPEAKER_02]: und Pippa Poe und die Amazon Web Services Rechnung war eine Millionen Euro pro Monat.

[SPEAKER_02]: Wohl da vielleicht auch einfach nur eine ganz simpleichtig Tour mit einer Hetzner Compute Box gereichtet und dem Ding Server, wo wir dann bei 150 Dollar im Rollen im Rollen.

[SPEAKER_02]: Ist ja so was schon mal vorgekommen, also ich meint, dass du in eine Firma gekommen bist, wo das vorherige Liter schön wirklich Technik verliebt war, vielleicht sogar zu sehr hands und du musst es jetzt am richten.

[SPEAKER_00]: Also ich habe unternehmen gesehen, die [SPEAKER_00]: zu einem sehr frühen Zeitpunkt ihrer Entwicklung einen sehr großen Fokus auf technische Exzellenzgelegt haben.

[SPEAKER_00]: Und eigentlich zu einem Zeitpunkt bevor sie noch richtig product-Market für Tatten und auch bevor sie in der in das Galingphase waren, aus Engineering sich sehr forbildlich gearbeitet haben.

[SPEAKER_00]: Das hat aber dazu geführt, dass sie natürlich sehr viel Zeit und Ressourcen reingesteckt haben, in eine Plattform und auch insohtem wie Microsoft's Architecture wie Kubernetes Cluster, zu einem Zeitpunkt, in denen es noch gar nicht unbedingt notwendig war.

[SPEAKER_00]: Und wenn man natürlich jetzt an einem Scalingbereich angekommen wird, hat man sagen, ja, siehst du, haben wir alles richtig gemacht.

[SPEAKER_00]: Jetzt kommen wir als Superskalieren und die Entscheidungen, die wir früher getroffen haben, sind jetzt haben, zahlen sich jetzt aus.

[SPEAKER_00]: Aber in aller Regeln sind das genau dieses Start-ups, die jetzt in der aktuellen wirtschaftlichen Phase gerade reinweise, nicht dem Bach runtergehen, so wie ich es gar nicht singe, aber aber Probleme haben, das heißt, man kann natürlich in hindsight jetzt sagen, hätte man doch nicht lieber eher mehrere Sursten und Zeit darauf allociert, product market fit zu finden und sich besser aufzustellen, anstatt sich in engineering-team zu perffektionieren.

[SPEAKER_00]: Und das ist vielleicht nicht immer wahr und vielleicht auch nicht immer fair, weil natürlich in hindsight das, das leicht ist zu sagen.

[SPEAKER_00]: Aber was wir schon gesehen haben in den letzten zehn Jahren ist das sehr viele startups, die kommen aus einer Zeit, in der die bestehenden Unternehmen, die schon erfolgreich waren, sich alle mit Monolithen rumgeschlagen haben.

[SPEAKER_00]: Die haben sich alle mit schlechter Performance und mit schlechter Skalierung auseinandersetzen müssen.

[SPEAKER_00]: Und hier war der Wunsch Phase das Gedanken, das von Anfang an anders zu machen, richtig zu machen.

[SPEAKER_00]: Weil man auch schon verbranntes Kind aus anderen Corporal Situation war.

[SPEAKER_00]: Und das war aus der Sicht bis mit Sicherheit richtig und trotzdem hat sich hinten rumhalt wieder in Arsch gepißen.

[SPEAKER_00]: Um das jetzt mal so, weil ni ob ich das bei euch so sagen darf.

[SPEAKER_02]: hier darf so alles sagen.

[SPEAKER_02]: Ich habe auch mal gehört, wie bauen das jetzt erstmal und wenn wir wenn das dann hinten rüberfällt, wegen Traffic, wegen Zufe product market fit, dann ist das ein tolles Problem, was wir haben wollen.

[SPEAKER_02]: Ja, das habe ich auch mal gehört, weil man dann natürlich erst an der richtigen Sache arbeitet.

[SPEAKER_02]: Gehe ich mit.

[SPEAKER_02]: Ich auch.

[SPEAKER_02]: Die Frage weiß mal, bis in Fies gestellt, denn ich habe gerade gesagt, dass der CTO in dieser Situation mit dieser Ein-Million Dollar AWS Rechnung zuhands und war.

[SPEAKER_02]: Die Flipkwestchen werden natürlich dann jetzt, wie bleibt man denn als CTO aber, wie wird man denn nicht der Technikoper oder die Technikoper?

[SPEAKER_02]: Denn man ist ja so weit weg von der Technik.

[SPEAKER_02]: Du hast auch gesagt, es wäre die falsche Priorität, wenn man die Infomentierung kennen würde.

[SPEAKER_02]: Wie?

[SPEAKER_02]: Bleib ich am Ball und werde nicht dieser Mensch der ganz oben steht und sagt, okay.

[SPEAKER_02]: Ich habe jetzt in der Computerbild dieses EIT-Magelesen, das müssen wir jetzt auch machen.

[SPEAKER_02]: Sondern man vielleicht ein bisschen fundierter an die Sache rangehen kann.

[SPEAKER_00]: Nein, ja, dabei ist es, hast du die richtigen Leute in der Organisation.

[SPEAKER_00]: Du findest also die richtigen Diskussionen finden in deiner Organisation statt.

[SPEAKER_00]: Und zwar schon bevor dieses Heiptema aufkommt, also wenn du die Expertise im Raum hast, wenn du die richtige Kultur hast, um diese Themen offen ansprechen zu können, um richtige über verschiedene Lösungszenarien nachdenken zu können, dann bist du immer nah dran, dann bist du nicht weit weg sein, dann hast du die Leute, die für dich die richtigen Entscheidungen treffen im Techbereich und du stierst diese gesamte Organisationen und du stets sicher, dass du all die Leute hast, die das, die du brauchst und diese richtigen Entscheidungen zu treffen.

[SPEAKER_00]: Das ist jetzt die sehr heilabelige Antwort darauf, aber ich sehe an dem Gesicht und möchte so etwas anderes hinaus.

[SPEAKER_02]: Nee, nee, nee, nee, das war schon richtig nur.

[SPEAKER_02]: Ich frage mich wie etabliert man das, weil die Medefekt baut man sich an natürlich als CDO dann auch so einen kleinen Eliteer in Kreis.

[SPEAKER_02]: Das habe ich nämlich auch schon erlebt.

[SPEAKER_02]: Ich bin in Wekla und Entwickler drin.

[SPEAKER_02]: Und dann hat der CDO sich so einen kleinen Eliteer in Kreis an Leuten zusammengesucht, mit denen sich dann regelmäßig trifft.

[SPEAKER_02]: Das ist natürlich auch ein tolles Gefühl, auch als aus den Wegler sich dann in diesem Bereich dabei zu sein, ja.

[SPEAKER_02]: In manchen Firmen, wo das Dering-Comitier genannt, in anderen Firmen, Archtech Tour, Gruppe oder was weiß ich nicht.

[SPEAKER_02]: Und diese, ich sag mal, negativ behaftete in Anführungszeichen, die Eliteere Gruppe hat dann immer Archtech Tourentschallung.

[SPEAKER_02]: Oder ähnliches.

[SPEAKER_02]: Und man will natürlich dann auch mitbekommen, was wir da besprochen.

[SPEAKER_02]: Oder ich hei, ich hab vielleicht auch was dazu zu sagen und so weiter.

[SPEAKER_02]: Wie behält man denn diesen offenen Kommunikationskanal als CTO vielleicht auch ohne ich sag mal iliterre Kreise aufzubauen oder sagt man vielleicht diese iliterren Kreise sind auch gerechtfertigt weil das [SPEAKER_02]: Die erfarensten Entwicklerinnen und Entwickler in der Firma sind und das muss so sein.

[SPEAKER_00]: Sowohl als auch, also ich bin ein Freund von Meritokratie, das heißt, wenn in diesen Kreisen die Leute drin sitzen, die sich diese das mitreden an diesen Tisch auch verdient haben.

[SPEAKER_00]: In dem, was sie bereits in der Vergangenheit für Verantwortung übernommen haben, an Dinge, die sie bereits geleistet haben, an Problemen, die sie vielleicht schon gelöst haben, haben sich ein gewisse Wertigkeit auf verdient, hier permanent mitreden zu dürfen.

[SPEAKER_00]: Also ich finde es wichtig, dass diese Kreise da sind, um miteinander regelmäßig am Austausch zu sein.

[SPEAKER_00]: Ich finde es auch wichtig, dass das nicht ein offenes Forum ist, wo jeder mitreden kann, weil das hilft glaube ich nicht weiter.

[SPEAKER_00]: Es ist mal einfach Meinungen zu haben und es ist einfach zu sagen, dass es schlecht und die allerministen sind aber in der Lage, das wäre eine bessere Lösung und wir machen das so und aus dem und dem Grund und deswegen ist das besser als die Lösung, die du vorgeschlagen hast und dann kann man nämlich anfangen, erwachsen über diese Themen zu sprechen.

[SPEAKER_00]: In den Unterschiede nicht machen würde, ist [SPEAKER_00]: Diese Gremien, wenn es diesen gibt, die sollten natürlich durchlässig sein.

[SPEAKER_00]: Das heißt, es sollten die Möglichkeit gegeben sein, für Leute auch darin potenziell Platz zu finden und darin eingeladen zu werden.

[SPEAKER_00]: Und hier ist auch, die Mischung macht es auch, wenn das zu Haterlinien sind.

[SPEAKER_00]: Dann hast du wirklich so elite Denken, dann ist es ein kleiner Kreis, der immer sagt, was ihr anderen zu tun haben.

[SPEAKER_00]: Weiß ich nicht, wie langfristig sinnvoll das ist.

[SPEAKER_00]: Und wenn es zu durchlässig ist, dann hast du auch den [SPEAKER_00]: Wirst du ein Port-Pourif und 30e Entwicklern haben und jeder hat eine andere Meinung und wie wie kommst du jetzt da zu einem entscheidungsfähigen Diskussion, die nicht gestört wird von unsachlichen oder vielleicht noch nicht mit Schur Diskussionen, die da stattfinden.

[SPEAKER_01]: Du hast ja jetzt einiges erwähnt von der Businessseite und du hast ja im Anfang auch erwähnt ist es so eine Mapping-Funktion zwischen Business und Tech.

[SPEAKER_01]: Jetzt haben wir auch darüber gesprochen, Abkürzungen zu gehen und zu weiter.

[SPEAKER_01]: Also das war alles sehr viel von Businessseite in die Tech world zu kommunizieren.

[SPEAKER_01]: Hast du konkrete Beispiele?

[SPEAKER_01]: Auf was ein CTO zu achten muss, auf der technischen Seite und was er dann auf die CTO Seite kommunizieren muss.

[SPEAKER_01]: Also was sind zu demen, wo man vielleicht in gegengesetzt kommunizieren muss oder auch gegenhalten muss am Ende?

[SPEAKER_00]: Ja, du musst immer in der Lage sein, natürlich die technischen Implikationen möglichst an Business Implikationen festzumachen und sie greifbar zu machen für den Rest des Siegel.

[SPEAKER_00]: Weil der Siegel der versteht das Konzepttechnische Schulden erst mal nicht.

[SPEAKER_00]: Und selbst wenn du sie im Traumall erklärt hast, [SPEAKER_00]: Lässt das lässt sich in ersten Moment nicht in den fehlenden Umsatz irgendwo widerspiegeln.

[SPEAKER_00]: Aber wenn du natürlich konkret Auswirkungen von bestimmten KPI's zeigen kannst, wenn du z.B.

[SPEAKER_00]: zeigen kannst, dass deine...

Hey, wir haben dieses diesen Monat so ein so viel weniger Umsatz gemacht.

[SPEAKER_00]: Ja, wir hatten aber auch so ein so viele Ausfälle und das ist die Konsequenz davon.

[SPEAKER_00]: Und wir haben diese und jene KPI es etabliert, um genau sicher zu stellen, wo kommen diese, diese, diese Instidenz, wo kommen sie denn her, wie können wir denn, denn Hand anlegen und was sind die Implication dafür für die Businessseite?

[SPEAKER_00]: Wie können wir das dann wieder drin?

[SPEAKER_00]: Also auch erklärt zu machen, was die technischen Implication für die Businessseite bedeuten, darum geht's ja.

[SPEAKER_01]: Aber es ist dann nicht erst recht, eine Schuld SCTO, dass das die aus sagt, ja, warum habt ihr einen so viel Ausfälle?

[SPEAKER_01]: Du bist doch das SCTO, du musst doch die Ausfälle im Griff haben.

[SPEAKER_00]: Absolut.

[SPEAKER_00]: Also es geht ja darum, in der Regel fängt man an über, fängt das Problem ja nicht an in dem Moment, in dem die Ausfälle passieren.

[SPEAKER_00]: Sondern in der Regel sind Entscheidungen an anderer Stelle getroffen worden.

[SPEAKER_00]: Die in der Summe sich aufzumieren und dazu führen, dass deine Engineering-Augassation langsamer geworden ist, deine Engineering-Augassation fehleranfälliger geworden ist, deine Engineering-Augassation unserberer arbeitet und am Ende des Tages der Kunde, die Rechnung kriegt, indem er mit Ausfällen zu kämpfen hat.

[SPEAKER_00]: Und das sich natürlich wieder auf seine Organisation zurückschlägt.

[SPEAKER_00]: Also, wenn diese Diskussion natürlich erst in dem Moment anfängt, in dem dein Produkt ausfällt, dann hast du natürlich ein Problem.

[SPEAKER_00]: Und dann kommt der CEO immer zu dir und sagt, ja, wie so ist, dass der nicht passiert.

[SPEAKER_00]: Aber dann ist der Forschung ganz viel schief gelaufen.

[SPEAKER_00]: Und dieses Gespräch muss diese Diskussion an viel früherer Stelle stattfinden.

[SPEAKER_02]: Ich meine, ich grüße gerade total.

[SPEAKER_02]: Also ich meine, ich hunde da schreibe eine hohe Präsident, was du gerade gesagt hast.

[SPEAKER_02]: Das du mir insiedens mal mitmacht und man sich mal wirklich die Wutcaus an sieht.

[SPEAKER_02]: Oder bzw.

[SPEAKER_02]: Ausfälle.

[SPEAKER_02]: Dann merkt man schon, okay, diesen Fehler, der Poppt schon seit drei Wochen auf.

[SPEAKER_02]: Und man hätte ihn viel früher beheben können.

[SPEAKER_02]: Und so weiter haben wir nicht gemacht, ob Basis von Priorisierung der WC.

[SPEAKER_02]: Aber da kommen wir gerade zu einer sehr interessanten Frage und zwar auf welche KPI ist, sollte den ein CTO, den so achten oder welche sollte man auf dem Schirm haben.

[SPEAKER_02]: Das ist gerade ausfälle genannt, natürlich ausfälle beeinflussen irgendwie den Umsatz oder den Gewinn und so weiter.

[SPEAKER_02]: Aber da gibt es auch schwierige Kennzahlen, die man vielleicht gar nicht so quantifizieren kann.

[SPEAKER_02]: Der Lopper-Productivity, der Lopper-Fischen-Ci.

[SPEAKER_02]: Natürlich gibt es auch die Dora-Meträgen und so weiter und so fort.

[SPEAKER_02]: Weil im Endeffekt muss du auch als Interim-CTO oder als Flexional-CTO ja auch irgendwie dein Wert, wie es einmal gerechtfertigt.

[SPEAKER_00]: Ich versuche das immer, das ist gut, dass du auch die Dora-Meträgen erwähnt, weil natürlich spielen dir eine Rolle.

[SPEAKER_00]: Meine erste Frage ist erst mal, wenn ihr in agi-lassoffentwicklung arbeitet, wenn das Kram arbeitet, habt ihr eine Velocity.

[SPEAKER_00]: Wenn ein Team oder ein Team ist ein stabile Velocity haben, ist das für mich erst mal ein guter Indikator dafür, dass wir eine Healthy Engineering Organisation haben.

[SPEAKER_00]: Und das Problem ist, dass in den allermeisten Organisation die Belose die nicht stabil ist, sondern die Schwang von A nach B und wieder zurück.

[SPEAKER_00]: Und das sind meistens erst mal, also das sagt die erst mal nicht aus, wo du einen Problem hast.

[SPEAKER_00]: Es ist aber ein Indikator dafür, dass du eigentlich das eine Gesprächseinladung dafür, dass du die ein paar Themen mal genauer anschauen kannst.

[SPEAKER_00]: Und das kann natürlich sein, wo fangen dann die Probleme an, die wir gerade haben.

[SPEAKER_00]: Warum sind wir denn nicht in der Lage regelmäßig, verlässlich zu liefern?

[SPEAKER_00]: Ist das Problem, dass wir nicht wissen, wie wir hier richtig schätzen sollen?

[SPEAKER_00]: Haben wir also ein Methodie-Problem in der Engineering-Orgasation?

[SPEAKER_00]: Haben wir unklares Requirements Engineering?

[SPEAKER_00]: Also müssen wir uns vielleicht mal anfangen, was ist denn unsere Lietheim, was ist denn unsere Seigelteim, wo fängt denn unser Problem dann eigentlich an?

[SPEAKER_00]: Haben wir vielleicht ein Qualitätsproblem hinten raus?

[SPEAKER_00]: Das heißt, wir sichern unsere Arbeit nicht ab oder wir kriegen so viel Druck rein, dass wir mühsicht sind hier schnell schnell zu relisieren.

[SPEAKER_00]: Aber das machen wir das nicht genug mit automatisierten Test ab.

[SPEAKER_00]: Und so weiter und sofort.

[SPEAKER_00]: Also, das Endgame ist dann irgendwann auch die Evelability.

[SPEAKER_00]: Wenn ihr alles was tun in deinem Produkt, wenn es schlecht läuft, wird sich immer in der verfügbarkeiten in Niederschlagen.

[SPEAKER_00]: Und das kannst du aber dann in der Kette kannst du das vorziehen, bis hin zum Requirements Engineering und dort startet normalerweise starten die Problematiken.

[SPEAKER_00]: Und auf dieser Strecke kannst du dutzende oder hunderte Metriken einführen.

[SPEAKER_00]: Und es geht weniger darum, welche sind jetzt jetzt jetzt immer die richtige.

[SPEAKER_00]: Es geht darum, welche Metrikehüfte dann das Problem besser zu verstehen.

[SPEAKER_00]: Wenn das Problem verstanden hat, kannst du auch an der Lösung arbeiten.

[SPEAKER_00]: Wenn du nur auf die Immobilität schaust und die es schlägt, weißt du über noch nicht, warum es denn es schlägt.

[SPEAKER_00]: Und wenn du auf deine Velocity schaust und die Velocity ist einmal 10 Storypoints, die das Team geliefert hat, das Print und einmal hat sie 100 Storypoints geliefert.

[SPEAKER_00]: Sagt der auch nicht über die Qualität eines Teams erst mal aus, es sagt der nur aus, du hast irgendwo ein Problem, dass du dir näher anschauen solltest.

[SPEAKER_00]: Und dann können die einzelne Metriken helfen, das näher zu verstehen und runter zu brechen und hier auch die richtigen Metriken für die jeweilige Situation zu finden.

[SPEAKER_00]: Das ist sehr wichtig.

[SPEAKER_02]: Katzerische Frage, weil ich habe auch schon im Meer im Unternehmen gearbeitet.

[SPEAKER_02]: Hast du schon mal einen Unternehmen vorgefunden, wo du wirklich mehrere Teams das vielleicht sogar unterteilt in Meren und Abteilungen, die wirklich diese, ich sag mal, nehme mal die Dora-Meträg als Beispiel wirklich konsolidiert nach oben abgeführt haben, als du reine Come bis oder hast du immer den Zustand vorgefunden, oh ja, die einzelnen Teams tracken, dass die anderen nicht so wirklich und jetzt fangen wir erstmal an die Méträgung zu erheben, damit wir überhaupt mal eine Basis kennenzulernen haben.

[SPEAKER_00]: Ja, er lässt es natürlich.

[SPEAKER_00]: Also, das ist auch ein Grund, wenn du als Externer CTO kommst du meistens in Organisationen, die suchen ja nicht ohne Grundexterner Expertise.

[SPEAKER_00]: Die geben ja nicht ohne Grund viel Geld dafür aus, hier Externer Expertise reinzuholen.

[SPEAKER_00]: Und das ist meistens weisen Probleme, entweder weil der vorherige CTO Dinge massiv vernachlässigt hat.

[SPEAKER_00]: Und die Ursache dafür findest du meistens in der Engineering Organisation?

[SPEAKER_00]: Oder weil sie noch nicht so weit sind und noch nie über diese Themen darüber nachgedacht haben, [SPEAKER_00]: weil die Organisationen vielleicht noch an einem viel früheren Stadium, ihres Entwicklungszüglichs angekommen ist und sich der Engineer jetzt eher darüber Gedanken macht, ja wir implementieren hier jetzt das Feature und das müssen wir weil ein sonstem Kauf der Kunde nicht und wenn der Kunde nicht kauft, dann kriegen wir kein Revenue und wenn wir den Revenue nicht kriegen, dann gibt es uns in drei Monaten nicht mehr.

[SPEAKER_00]: Also der kommt natürlich mit dem ganz anderen Fokus und ganz anderen Prioritäten rein.

[SPEAKER_00]: Und deswegen hast du meistens, wenn du als Externasi-TO in einem Unternehmen ausschlägst, bist du in aller Regel Themen haben die Monitoring Betraffen, die KP-Eis betraffen und die richtigen Daten betraffen.

[SPEAKER_02]: Ich finde das nämlich total am Besand.

[SPEAKER_02]: Ich spreche mit so vielen Leuten.

[SPEAKER_02]: Und sehr oft wird, wenn die Doraometrägen und die Bläumenfrequency und so weiter und so weiter genannt.

[SPEAKER_02]: Doch in den selten Fällen wird die ganze Sache wirklich erhoben.

[SPEAKER_02]: Oder auch über eine Zeit geträgt.

[SPEAKER_02]: Und ich hör auch immer, Bro, nee, das ist alles reporting.

[SPEAKER_02]: Das ist doch alles total langweilig und so weiter.

[SPEAKER_02]: Und dann schnell ich immer die ketserische Frage, aber woher wiss ihr denn, dass ihr euch als Team einheitlich verbessert.

[SPEAKER_02]: Und dann kommt ihr mal so, ob ihr schon da schracken.

[SPEAKER_02]: Ich hab so ein bisschen die Schulern, ich hab keine Ahnung.

[SPEAKER_02]: Und das finde ich immer so, um die Sandbaried erredet davon.

[SPEAKER_02]: Aber kaum einer hat es wirklich implementiert und ist es wirklich in einem größeren Umfang.

[SPEAKER_02]: Obwohl es ja eigentlich gar nicht so schwierig.

[SPEAKER_00]: Ja, ich glaube, man weiß auch, man sollte mehr Sport tun, aber man tut's ja nicht.

[SPEAKER_00]: Das ist ein, das eine ist zu wissen, was es sinnvoll und das andere ist, auch immer zu implementieren und das auch takt wirklich umzusetzen.

[SPEAKER_00]: Weil das erfordert natürlich auch Disziplin.

[SPEAKER_00]: Also Engineering ist ja auch ein kreativer Prozess.

[SPEAKER_00]: Das ist eine Mischung aus Handwerke, es ist eine Mischung aus kreativität und Lösungsfindung.

[SPEAKER_00]: So, da passiert ganz schön viel.

[SPEAKER_00]: Und gemessen daran ist natürlich metricken zu erfassen, auszuwerten sich darüber Gedanken zu machen.

[SPEAKER_00]: Das ist Prozess, das ist die Zibliin, das ist vielleicht strategisch richtig, aber es ist vielleicht auch fucking langweilig.

[SPEAKER_00]: Und ich glaube, das wegen...

[SPEAKER_00]: Ja, es ist der Wunsch der Vater das Gedanken hier, man sollte das ja irgendwie tun.

[SPEAKER_00]: Und vielleicht auch ist der Beisreflex erstmal, ja der Grund, warum er das nicht tun ist, wir kriegen ja gar keine Zeit, weil mein Instrument schickt uns ja immer von A nach B und deswegen können wir ja gar nicht.

[SPEAKER_00]: Und dann sind wir wieder an dem Punkt, wo, glaube, gute Organisationen gelandert damit umzugehen.

[SPEAKER_00]: Und die schlechte Organisation, die ist dann, hat sich ergibt sich einer geladen Hilflosigkeit.

[SPEAKER_00]: Du wiegst den Kopf hin und her, das heißt, du wirst so, du siehst das, du siehst das mit gemischten gefühlen.

[SPEAKER_02]: Ich sehe das mit Gemischen gefühlen, weil es ist sehr einfach zu sagen, was Menschen mit gibt mir keine Zeit.

[SPEAKER_02]: Wenn man noch nie wirklich mal versucht hat, sich mit seiner vorgesetzen, dann Freitach nachmittag ab 12 Uhr, einfach mal an das Problem zu sitzen.

[SPEAKER_02]: Ja, absolut.

[SPEAKER_02]: Denn im Endeffekt irgendwo in irgendeiner CI-Ein-Datenpunkt in der Datenbank zu schreiben, wenn man ein neues Release-Baut, das ist super leid, aber das brauchen keine Woche Implementierung in der Regel.

[SPEAKER_02]: Und ob jetzt eine Person mal ein Tag krank ist, also ausfällt oder mal sechs Stunden an daran arbeiten, um diesen Datenpunkt zu erheben, ist für die größere Kostenstelle irgendwie kein Punkt.

[SPEAKER_02]: Das wegen schütterlich immer so in den Kopf, es ist sehr einfach zu sagen, das Management gibt mir keine Zeit, wenn man es noch nie wirklich versucht dazu platzieren.

[SPEAKER_00]: Aber du kennst dir, du kennst das Problem ja auch.

[SPEAKER_00]: Das ist der klassiker natürlich alle Gründe, warum ich etwas nicht leisten kann, liegen immer bei den anderen.

[SPEAKER_00]: Soll ich glaube, der erste Schritt eine bessere Engineering-Orgstation zu werden, ist dich genau dieser Probleme anzunehmen und so sagen, wenn wir nicht diese KPI es erfassen, wird das niemand für uns tun.

[SPEAKER_00]: Man wird uns nur unseren Ergebnissen messen und es ist unsere Aufgabe, diese richtigen Dinge zu erheben, die richtigen, [SPEAKER_00]: Erkenntnisse herauszuziehen und die richtigen Maßnahmen davon abzuleiten, um wieder beim Ziel zu sein, nämlich die richtigen Ergebnisse zu liefern für die Gesamtorganisation.

[SPEAKER_02]: Ich denke, es ist einfacher, sich zu beschweren, als zu machen.

[SPEAKER_02]: Ich schließe diesen Block jetzt mit einem tollen Zitat, aber was ich vor kurzem wieder gehört habe.

[SPEAKER_02]: weil das eine Engineering Manager-Kollege von mir gesagt hat, von Martin Magandi.

[SPEAKER_02]: Seid die Veränderungen, die du in der Welt sehen möchtest.

[SPEAKER_02]: Und baust einfach vielleicht wegt das etwas und vielleicht zeigt das auch wert.

[SPEAKER_02]: Und vielleicht kommt man dann auch in einen solchen Editerienkreis und diskutiert über Dora-Meträgen in dem City of Circle Next Time.

[SPEAKER_02]: Weil man die extra meide gegangen ist.

[SPEAKER_02]: Aber lasst uns mal zu einem weiteren Block kommen und zwar wie werde ich als Entwickler und Entwickler im eigentlich CTO und möchte ich das.

[SPEAKER_02]: Denn du hat es auch am Anfang gesagt, der CTO ist vielleicht nicht der beste Entwickler und da habe ich mich natürlich jetzt gefahrt.

[SPEAKER_02]: Okay, welche Qualifikationen sollte man eigentlich mitbringen um diese CTO Rolle?

[SPEAKER_02]: zu besetzen.

[SPEAKER_02]: Muss ich den klassischen Entwickler wegen gehen oder kann ich auch quer einsteiger sein oder ist es doch am besten, wenn ich eine klassische MBA ausbildung habe?

[SPEAKER_00]: Wir sind hier wieder bei der sehr langweiligen Antwort, nämlich es kommt drauf an.

[SPEAKER_00]: Und ich habe entschieden, es gesehen, die [SPEAKER_00]: Sind CDU geworden über den langen Weg vom Teamlead, zum Direktor, zum Weißpräsident, zum CTO?

[SPEAKER_00]: Also die klassische Corporate, Karriere.

[SPEAKER_00]: Du wirst er weniger Corporate CTO, wenn du vorher nicht irgendwo im Corporate Bereich gearbeitet hast.

[SPEAKER_00]: Also da gibt der, dass das Ziel, wo du CTO werden willst, legt doch etwas fest den Weg, den du gehen musst.

[SPEAKER_00]: Und wenn du sie hier oben im Start-Up werden willst, dann solltest du vielleicht schon eher noch Entwähren, wir an Engineer denken und auch wie ein Engineer handeln und vielleicht näher an der Engineering Rolle sein.

[SPEAKER_00]: Und der sehr gute Senior Engineer, der vielleicht noch nicht Hauskind oder vier Kinder hat und vielleicht auch schon eine Organisation von 100 Man geleitet hat bei [SPEAKER_00]: Bei Bosch, der Ereignet sich vielleicht für eine Start-up-CTO-Rolle weniger als der ambitionierte 30-Jährige oder 25-Jährige Seniorengineier der sehr viel Perschen Leidenschaft mit sich bringt und hier bereit ist extrameile nach extrameile zu gehen, weil auch in einem ganz anderen Phase eines Lebens steckt und auch noch einem an ganz anderen Punkt.

[SPEAKER_00]: Der kann nämlich in einer Rolle reinwachsen und der kann mit der [SPEAKER_00]: Und das ist ja auch ein wichtiger Punkt.

[SPEAKER_00]: Denn wenn du dir als Startup einen CTO reinholst, der zum Jetzigen Zeitpunkt vielleicht passt, aber der Weg ist gar nicht genau so schnell mit, wie deine Organisation später wegst.

[SPEAKER_00]: Dann wirst du ihn irgendwann auch ersetzen müssen.

[SPEAKER_00]: Also solltest du als Organisation auch so viel Weitzig haben, diese Rolle so zu besetzen, dass du die Fantasie hast, du hast jemanden, der fühlt diese Rolle jetzt aus.

[SPEAKER_00]: Der ist aber auch in der Lage.

[SPEAKER_00]: In einem einer anderen Entwicklungszügelust diese Rolle perspektivisch auch noch zu übernehmen.

[SPEAKER_00]: Wenn sich die Anforderungen ändern, wenn die Organisation nicht nur fünf Mitarbeiter hat, sondern fünfzig.

[SPEAKER_00]: Kann er das dann immer noch?

[SPEAKER_00]: Dann kann er trotzdem noch der gut der beste City-Off für die aktuelle Konstellation sein.

[SPEAKER_00]: Und ich weiß, ich weiß vielleicht nicht, wird er das mit 50 Mitarbeiter noch sein, aber ich bin ganz bevusst dieses Risiko ein.

[SPEAKER_00]: Und das macht diese, die Antwort auf die Frage ist dann auch.

[SPEAKER_00]: Ja, du kannst als sehr guter Engineier kannst du sie hier o- werden, in dem du direkt in einem Startup anfängst und hier eine Liedrolle, einimes Verantwortung zeigst, der beste Techie im Raum bist.

[SPEAKER_00]: Wenn du das im Corporate umfällt, machen willst.

[SPEAKER_00]: Wird das wird diese Strategie der Wenig helfen, sondern das sind eine andere Qualitäten, die noch alles spielt.

[SPEAKER_01]: Du hast jetzt ganz viele Bereiche erwähnt, aber der technische Bereich, denn hast du ganz kurz angeschnitten und nur gibt es da da umfällt.

[SPEAKER_01]: Also für alles andere ist die Technik eigentlich eher zwei Trangeg, wenn ihr das zusammenfassen darf.

[SPEAKER_00]: Na, so würde ich das nicht sehen.

[SPEAKER_00]: Ich wollte nur ganz bewusst auch die verschiedenen extreme zeigen.

[SPEAKER_00]: Und natürlich gibt es da zwischen drin sehr viele Abstufungen.

[SPEAKER_00]: und graubereiche und natürlich ohne Tech Expertise.

[SPEAKER_00]: Würst du es schwer haben, in einem Start-up-Sitio zu werden?

[SPEAKER_00]: Du kannst aber ohne Tech Expertise-Sitio in einem anderen in einem Corporate umfällt werden.

[SPEAKER_00]: Wenn der mich die Technologie am Ende des Tages für die Erfüllung deiner Aufgabe, desto warst du eine Auge der Sonas vielleicht gar nicht mehr der wichtigste Aspekt ist.

[SPEAKER_00]: sondern dann geht es wirklich nur um um Organisation sind wirklungen.

[SPEAKER_00]: Dann geht es wirklich nur um darum, kann ich Transformationen, kann ich changemanagen, kann ich das in die Organisation reintragen.

[SPEAKER_00]: So, und das sind Qualitäten, ich habe erst mal nicht betechnen Logie zu tun.

[SPEAKER_00]: Und natürlich bist du immer mehr Kredibilität in deinen Tech Teams haben, wenn du einen Tech-Background hast.

[SPEAKER_00]: Aber das Tech Team entscheidet ja in einer inner-Corpelte Organisation nicht, ob du sie die Obest.

[SPEAKER_00]: Und, dass sie auch wird immer schon im Welche Welche Herausforderungen habe ich denn gerade.

[SPEAKER_00]: Und welcher Person traue ich denn zu, diese Rolle am besten ausfüllen zu können.

[SPEAKER_01]: Meine Testfrage Wolfgang, wer ist der CTO von Cails vor?

[SPEAKER_01]: Kenne dich ja, das ist sicher eine Trickfrage, also was ich früher da hat auf Cails.

[SPEAKER_02]: In Zugegeben, ich musste die Person auch gerade googeln.

[SPEAKER_02]: Also ich habe gerade mal versucht, dass Sinnbildlich irgendwie zu fassen, was der Philipp gesagt hat und zwar Cails vor ist ja ein Riesenunternehmen.

[SPEAKER_02]: Ich habe noch nie was von Parker Harris gehört.

[SPEAKER_02]: Parker Harris ist der CTO von Salesforce.

[SPEAKER_02]: Ich guck mal ganz kurz, was er für ein Background hat.

[SPEAKER_01]: Das Software Engineer zumindest was.

[SPEAKER_01]: Er ist aber schon der 26 Jahre CTO, okay, hart.

[SPEAKER_01]: Das ist ein Beispiel, wenn ein CTO mit wext, würde ich mal sagen.

[SPEAKER_01]: 26 Jahre CTO, bei so etwas wie Salesforce, der hat schon ziemlich viel des Steps mitgemacht, würde ich mal sagen.

[SPEAKER_00]: Ja, als Gründe hatte er noch die...

[SPEAKER_00]: Vielleicht noch den Benefit aufe dauert und kann sich dann auch selber auszuchen, wenn er in der Organisation als CEO nicht mehr die bestefit ist, in welcher Rolle zieht er sich dann zurück oder auf welchen Offwelche Rolle konzentriert er sich dann eher.

[SPEAKER_00]: Das sieht man teilweise recht häufig bei sehr tecklastigen Gründen, die irgendwann merken, dass sie doch immer noch mehr Teckysin als Unternehmer sind.

[SPEAKER_00]: Und die dann irgendwann den Bereich des Sie aus oder des Geschäftsführers bereit für dich abgeben und sich dann rein auf die Teckrolle konzentrieren oder auch ganz aus dem Unternehmen rausgehen, aber dann die sich doch gerne auf die reine Teckrolle konzentrieren.

[SPEAKER_00]: Aber genau so wer wer kennt denn den oder dies sieht die aus, es gibt mehrere nämlich von Google oder von Microsoft.

[SPEAKER_00]: Also das sind ja teilweise in spezifischen Bereichen, gibt es zum Thema Clouden, [SPEAKER_02]: Das ist, das ist faszinierend.

[SPEAKER_02]: In der Tat, ich hätte dir nicht den City Over my Cross of Dagen könnt Kevin Scott today erlört, würde ich sagen.

[SPEAKER_02]: Das ist genauso wie City Over Google.

[SPEAKER_02]: Kann ich auch nicht.

[SPEAKER_02]: Will Grannes, aber ich kenn den City Over Google Cloud.

[SPEAKER_01]: Aber das zeigt ja schon, dass eigentlich die Rolle des Cityos nicht unbedingt die Außenwirkung ist.

[SPEAKER_01]: oder nur begrenzt, würde ich mal sagen.

[SPEAKER_01]: So eine eine eine Rolle ist, die nach innen gerichtet ist und weniger PR nach außen, was ja schon dem CEO meistens zugetragen wird.

[SPEAKER_00]: Das ist richtig.

[SPEAKER_00]: In den Allermeisten fallen es das so.

[SPEAKER_00]: Und natürlich, wenn wir über Google und Microsoft und sprechen, dann reden wir immer, aber die sie aus in der öffentlichen Berichterstattung.

[SPEAKER_00]: Und es gibt auch trotzdem Siti aus, die haben einen viel größeren Fokus auf die Außendarstellung und auf das Wirken nach außen und das sind sehr oft Siti aus von Digitalagenturen.

[SPEAKER_00]: Die haben nämlich nicht das eine Produkt, dass sie bauen, die haben wir nicht den eintechnologiesteck, den sie bauen.

[SPEAKER_00]: Sondern ihr Wirken ist natürlich auch noch ingerichtet, da haben sie auch eine Engineering Organisation, die sie natürlich meines Schmüssen und gucken müssen, dass die eine Lage ist zu liefern.

[SPEAKER_00]: Aber die müssen natürlich auch auf die Bühne.

[SPEAKER_00]: Die müssen Visionen und wirken der Kompony erzählen.

[SPEAKER_00]: Weil die Kompony ist sehr stark davon abhängig, dass andere glauben, dass man hier die richtigen Engineers oder die richtige Mainz der richtige Gruppe an die Liberi-Capability findet, die einem Hüft seine Probleme zu lösen.

[SPEAKER_00]: Und demen sprechen, wir haben über diese Gruppe an Sitzie aus noch nicht gesprochen.

[SPEAKER_00]: Aber ja, es gibt auch den Sitzio mit dem großen Fokus nach außen.

[SPEAKER_00]: Und das ist oft in den H&C.

[SPEAKER_02]: hatten wir schon, dass die Bühne und das Showleid irgendwie kurz erwähnt, was meistern, was meistern angeht, der Rizio ausgerichtet ist, was würdest du sagen, warum streben ziemlich viele Entwicklerin und der Entwickler, die Rolle des CTOs an zumindest ist, ist das sehr plakativ.

[SPEAKER_02]: beschrieben und und er höch immer mal wieder, ja, wenn ich mal groß wäre, oder wenn wir groß bin, möchte ich richtig City Open.

[SPEAKER_02]: Warum, warum denken diese Leute in diesen Bildern?

[SPEAKER_00]: Also die Statistiken und Daten, die ich da zugesehen habe, sagen eigentlich nur 20 Prozent der Software entwickelt, können sich eine Karriere im Leadership Bereich vorstellen.

[SPEAKER_00]: Also ist die Anzahl derjenigen, die das wirklich tun wollen, ist wahrscheinlich relativ gering, [SPEAKER_01]: Es ist ja vielleicht auch so ein Ding, was einfach in Richtung Einfluss Geld, man wächst in seiner Rolle.

[SPEAKER_01]: Und dann ist halt irgendwie automatisch liebt CDO, man will irgendwie das besser machen.

[SPEAKER_01]: Die Leute schimpfen mir auch ganz gerne immer über die da oben, weil die auch immer sind in der Firma.

[SPEAKER_01]: Und dann sag mal ja ich könnte das besser, wenn ich mal in das CDO Rolle bin, dann mache ich das ganz anders.

[SPEAKER_00]: Diese Rolle hat ja eine große Sichtbarkeit in jeder Organisation.

[SPEAKER_00]: Und dem entsprechenden steht dadurch auch Reibung.

[SPEAKER_00]: Und natürlich ist ein Entgenie oder sind viele Entgenie es nicht immer sehr glücklich damit mit wie ihre Siti aus entscheiden.

[SPEAKER_00]: Und dann haben wir natürlich auch so ein Effekt, man obwohl man diese Rolle noch nie selber hatte, dass man sich anmarscht, vielleicht das sogar schon zunegellig auf, aber man denkt, man könnte ja diese Entscheidungen viel besser treffen und der Siti auch trifft ja immer die falschen Entscheidungen.

[SPEAKER_00]: Tatsächlich ist es aber so, also wenn man es mal wirklich ein ganz objektiv betrachten, der Engineer, der guckt auf Probleme durch Anschlüsse noch.

[SPEAKER_00]: Der Sieht nur einen geringen Reil, dessen, was ein Siti aussieht, weil ein Siti auch immer die breitere Perspektiv hat, immer viel mehr Informationen hat.

[SPEAKER_00]: Der hat sie nicht in dem gleichen Detailkrat wiederengineier.

[SPEAKER_00]: Für dem Bereich auf dem wir auf seinem Problem kuckt, aber der hat das komplette Rebild und der ist natürlich in der Lage hier für die Gesamtorganisation, die besseren Entscheidungen zu treffen.

[SPEAKER_00]: Wenn das in der Engineering Organisation aber nicht ankommt, dann hat der Sitzio trotzdem einen schlechten Job gemacht, weil jetzt halt nicht gut genug erklärt hat und seine Leute nicht genug mitgenommen hat, oder aber...

[SPEAKER_00]: Es gibt dann wie auch den Fallmanche Bolenz, auch gar nicht verstehen und sind dann so fest in ihrer Meinung, obwohl und wollen sich nicht eingestimmt, dass der andere da vielleicht doch weiß, was er denn der tut, bei uns wird er nicht da hingekommen, aber da steht er noch noch mal auf einen anderen Platz.

[SPEAKER_00]: Also ich vergleich das ganz gerne, auch mit der Situation, wenn wir alle irgendwie nächstes Jahr bei der Weltmeisterschaft Fußball gucken, [SPEAKER_00]: Dann sitzen ganz, ganz viele Bundestrenne auf der Couch zu Hause.

[SPEAKER_00]: Und genauso viele sieht hier aus, sitzen halt zu auch an ihren schreibtischen und schreiben auf LinkedIn über die Situole.

[SPEAKER_00]: Haben sich aber noch nie inhaltlich so richtig damit auseinandergesetzt, sondern haben vielleicht ein oberflächliches Verständnis davon.

[SPEAKER_00]: Aber waren noch nie in der Situation ähnliche Entscheidungen zu treffen, zu müssen?

[SPEAKER_00]: mit unklarer Informations- und Sack- und Faktenlage, wie ein CEO entscheiden muss oder auch ein CEO entscheiden muss und dann auch mit tragen muss solche Entscheidungen.

[SPEAKER_00]: Dann oftmals sind ja es ja nicht jede Entscheidung, die ein CEO in seiner Organisation reintrebt ist der Wunsch gewesen, das CTO ist, sondern er trägt hier leadership Entscheidungen das gesamten Management mit und er hat das Prinzip disagree und Komitverstanden und sagt es nicht, ja wir müssen das jetzt machen.

[SPEAKER_00]: Für mich eigentlich total scheiße, was uns als die Ohmacht, aber mit machen wir jetzt halt so, weil das wäre auch schlecht des meines Menschen, schlechtes Leadership.

[SPEAKER_00]: Aber trotzdem, an der Schnittstelle hagt es ja oft, dass hier Menschen hier es nicht mitgenommen werden und ich sehe die Verantwortung tatsächlich auf beiden Seiten, das besser zu machen.

[SPEAKER_01]: Du hast gesagt, 20 % der Leute können sich vorstellen, in Liederschippholen zu gehen.

[SPEAKER_01]: Als meine Erfahrung ist oft so, dass die Leute, die sich das nicht vorstellen können, eigentlich die sind, die viel besser geeignet werden für diese Rollen.

[SPEAKER_01]: Also nicht automatisch die 80 %, aber ganz oft muss man Leute irgendwie pushen, in diese Liederschippholen zu kommen und andere, die es unbedingt wollen.

[SPEAKER_01]: Da frage mir oft, ja, okay, vielleicht weiß ich nicht besser, du bleibst im Engineering.

[SPEAKER_01]: Also wenn ihr das mal ganz Klischeehaft sagen darf, [SPEAKER_01]: Hast du irgendwie matrecking oder anzeichen oder irgendwie Leitlinien, wo du sagst, okay, wenn sich Leute mit irgendwas wohlfühlen, dann könnten sie sich auch überlegen in insolidische Rolle zu gehen.

[SPEAKER_00]: Ich stelle fest, dass es oft diejenigen sind, die ...

[SPEAKER_00]: Sehr begierig darauf sind, immer zu gucken, was ist denn so um die nächste Ecke, was erwartet mich dann noch, also ohne gewissen Neugier mit sich bringen, immer weiter wachsen wollen, weiter kommen wollen.

[SPEAKER_00]: Jetzt so gar nicht so sehr jetzt im erster Linie auf die Karriere leiter geblickt, sondern die einfach nicht mit ...

[SPEAKER_00]: zufrieden sind immer nur den Status quo an Wissen und Erkenntnis zu behalten, sondern tatsächlich ein Grove mindset entwickelt haben.

[SPEAKER_00]: Die werden automatisch irgendwann aus ihrer reinen Engineering-Roller auswachsen, weil sie werden anfangen, Verantwortung zu übernehmen.

[SPEAKER_00]: Sie werden mit der Verantwortung backsten, sie werden andere Perspektiven gewinnen, und das hebt sie automatisch ab von anderen Engineers, die das eben nicht tun.

[SPEAKER_00]: Und demensprechend [SPEAKER_00]: Nicht alle davon kommen dann irgendwann oben an, aber die Wahrscheinlichkeit ist, dann ist dann schon sehr hoch.

[SPEAKER_00]: Also, was ich tatsächlich feststelle ist, warum Fang dann einige Menschen nie ist, nicht an eine solfte Transformation durchzumachen und ich spreche ganz bewusst von der Transformation, weil es ist ein Identitätswechsel, der da stattfindet.

[SPEAKER_00]: Als Menschen nie ist eine Hauptaufgabe, Software zu entwickeln, Code in der Idee einzugeben, zum Laufen zu bringen, auszuliefern, in all seinen Ausprägungen, die damit zu tun haben, [SPEAKER_00]: Und als CTO hat ja diese Fähigkeit vielleicht geholfen, da hinzukommen, aber sie hilft ja null dein Jobheitsrichtig zu machen als CTO.

[SPEAKER_00]: Denn das, was sich da großgemacht hat, ist später vielleicht noch 20 Prozent von dem, was da eine Rolle ausmacht.

[SPEAKER_00]: Und die anderen 80 Prozent sind dann nervig, mach ich dann jetzt richtige Stakeholder Alleinmond.

[SPEAKER_00]: habe ich dann überhaupt verstanden, warum meine Piers in der Organisation zu ticken, wie sie ticken, warum ist der einer dann immer auf Krabal gepürstet?

[SPEAKER_00]: Wie so kriege ich mein eines Thema bei demeng bin ich durch, also Sicht Gedanken zu machen, auch darum, wie wir funktionierenden Menschen, wie funktionieren Organisationen.

[SPEAKER_00]: Das erfordert noch mal eine ganz andere Auseinandersetzung mit dem Thema Tech und ich sag natürlich auch immer zu, zu den Menschen, mit denen ich zusammenerweite so, wenn du eine Organisation entwickelst als CTE oder ist das auch Engineering, nur auf einer auf einer anderen Flughöhe, weil du musst natürlich die auch Gedanken machen wie funktioniert die Organisation und wie funktioniert sie möglich deterministisch und wie [SPEAKER_00]: Wenn du hier a eingebst, wie es sich stellt, so sicher, dass du immer das Gleiche ergebenes rausbekommenst.

[SPEAKER_00]: Aber am Ende des Tages sind nur sehr wenige Bereitards zu diesem Schritt aktiv zu gehen.

[SPEAKER_00]: Weil im ersten Moment heißt das immer, ich muss eigentlich mal zwei Schritte zurückgehen, von dem was von dem Level an Expertise was ich eigentlich hab.

[SPEAKER_00]: Und ich muss den Raum aufmachen, für ganz viele Neuesachen, die ich bereit bin, zu lernen, um noch mal weiter wachsen zu können.

[SPEAKER_00]: Und da zu sind nur wenige Bereitards.

[SPEAKER_02]: Ich höre so zwischen den Zeilen, dass das leider auch sehr viele schwierige und unangenehme Entscheidungen erfordert, also auf dem Weg.

[SPEAKER_02]: Wir sind noch in der Organisation zur Umstellung.

[SPEAKER_02]: Ich habe noch niemanden gefunden, der Reorganisationen toll findet.

[SPEAKER_02]: Was fällt immer hinten runter?

[SPEAKER_02]: Für Du hast du schon ganz viele Sachen genannt, auf die es ankommt, wenn man CTO ist, Menschen kennenlernen, wie sie ticken, Organisationen, Beuruchwachten und Co.

Das sind der die Ergebnisse, wenn ich das kann, die ich dafür brauche, um CTO zu werden und die Roller auszufüllen.

[SPEAKER_02]: Wie komme ich denn dahin?

[SPEAKER_02]: Welchen Tipp würdest du mir geben, wie ich Aktivsteuern kann, um mich auf die Rolle des sitios vorzubereiten, Beziehungsweise in Position zu bringen?

[SPEAKER_02]: Das ist, dass meine Mühn vielleicht auch von einem aktuellen CTO gesehen werden.

[SPEAKER_00]: Das erste was ich, was ich Menschen mitgebe, ist, hast du dann schon in deiner Eisigen Organisation, hast du dann schon Verantwortung übernommen.

[SPEAKER_00]: Die über das hinaus geht was du in deinem Team im Sprint, in deiner Idee, händigen wo machst.

[SPEAKER_00]: Wenn nicht, dann geht es zu deiner Führungskraft oder geht es zu deiner CTO und bemühe dich ganz aktiv darum Verantwortung zu ziehen.

[SPEAKER_00]: Und das kann natürlich sein, irgendwie ein kleines Projekt was du machst.

[SPEAKER_00]: Das kann irgendwas sein, was schon länger liegen geblieben ist, was keiner anfassen möchte.

[SPEAKER_00]: Was ich gelernt habe, auch selber in der Rolle der Situation, du hast immer viel mehr Verantwortung und viel mehr Baustellen als du wirklich angehen kannst und du bist fro, um jeden, der kommt und selbst und die Hand hebt und sagt, gibt mir mehr, ich will das jetzt machen und so weiter weil da am Merkst du, die irgendwie wirklich gewillt sind, hier die nächsten Schritte zu gehen und da so beginnt Sichtbarkeit, in dem nur anfängst Verantwortung zu übernehmen und dann auch zu lernen, was das denn bedeutet, wenn du jetzt Verantwortung übernommen hast.

[SPEAKER_00]: Weil viele haben noch eine sehr romantische Vorstellung davon, was vor was Verantwortung ist, [SPEAKER_00]: Die haben aber dann die, die negativen Seiten von Verantwortung noch nicht kennengelernt, weil Verantwortung heißt auch, ich gibt die ja nicht einfach so ab.

[SPEAKER_00]: Also wenn ich mich wirklich für was verantwortlich fühle, dann bin ich vielleicht zwei im Urlaub und ja, ich schaffe dann irgendwie runter, aber dann habe ich nicht die Mentalität so nicht meine.

[SPEAKER_00]: Die Müll würde ich nie im Leben aufmachen und was da jetzt aktuell auf der Arbeit passiert ist mir im Endeffekt egal, wenn ich wirklich wirklich verantwortlich für etwas fühle, dann interessiert mich dann auch was, dann gebe ich die nicht irgendwo Abend zum 17 Uhr ab und macht da nichts mehr anderes.

[SPEAKER_00]: Natürlich ist das immer eine Gratmanderung zwischen das konsumiert mein gesamtes Dasein und Leben.

[SPEAKER_00]: Aber wenn nur ein Nein zu veriften, der wird es eher schwierig haben, sich von den anderen abzugrenzen hier positiv.

[SPEAKER_00]: Und diejenige der Verantwortung übernimmt und bereit ist, hier mehr zu tun, der wird auch mehr sichtbar werden.

[SPEAKER_00]: Und der präsentiert sich automatisch für verweiterer Aufgaben für höhere Aufgaben.

[SPEAKER_00]: Ich glaube, das ist der beste Starlingpoint für Tech ist die wirklich hier die nächsten Schritte gehen wollen.

[SPEAKER_02]: kann ich nur zustimmen und ich gebe allen Leuten, die jetzt noch nicht ihrem oder ihrer CDU-Mal-Message geschrieben haben, im internen Sleck oder Shet, oder E-Mail und so weiter.

[SPEAKER_02]: Das einfach mal über sich selbst zu springen und einfach mal eine Nachricht zu dropen, kann auch nur für 20 Minuten Shet sein oder ein Kaffee oder ähnliches um ein paar Fragen zu stellen.

[SPEAKER_02]: Bereitete euch natürlich auf das Gespräch vor, aber immer wenn ich das getan habe, immer wenn ich über meinen eigenen Schatten gesprochen bin, kam eine positive Rückmeldung [SPEAKER_02]: Natürlich muss man da irgendwie ein bisschen aufpassen, weil das hat ich nämlich auch schon, dass wenn eine Person dann irgendwie ich sag mal vom CTO eingenommen wird, dass diese Person dann nicht mehr zum Team kontibutet und dann nur noch an Spezialen Projekten des CTOs arbeitet, kann natürlich auch schwierig sein, aber es will ich weiß, gibt es da auch die Möglichkeit des sogenannten CTO-Offices, wo in der Regel ich glaub' ein paar staff oder prinzipiell engineers dann direkt zum CTO-Reporten, die dann ich sag mal Prototypen bauen und spezielle Projekte machen [SPEAKER_00]: Ich sag's mal so, wenn ich ja kurz einhaken darf.

[SPEAKER_00]: Es gibt ja auch mittlerweile in Führungsorganisation, gibt es sehr häufig den Giefaufstärf.

[SPEAKER_00]: So, das ist ja keine offizielle Funktion, die den bestimmten Aufgabenbereich im Zielevel hat.

[SPEAKER_00]: Es ist sozusagen, der das Mädchen für alles für den CEO, oder vielleicht auch für den Rest des Engineering teams, das kann man natürlich auch negativ konnozieren.

[SPEAKER_00]: Aber was ganz aber auch passiert ist sehr viele Giefaufstärf.

[SPEAKER_00]: Menschen, die holen sich hier auch die notwendige Expertise und Erfahrung, um sie für sie die Oberäumen bereit zu machen.

[SPEAKER_00]: Und natürlich kann auch so eine Art Co-CTO-Rolle, auch wenn es die, glaube ich, noch viel seltener gibt, kann natürlich auch eine Möglichkeit sein, hier sich bereit zu machen.

[SPEAKER_00]: Ich Ihmere dich mit diesem Themen auseinandersetzt oder selber einen Berührung kommt mit denen ein CTO, tagtäglich Berührung hat, um so mehr was du wirst du anfangen, diese Perspektiven auch besser zu verstehen und auch selber verstehen, wie man Entscheidungen in diesem Kontext trifft.

[SPEAKER_02]: Du wirst lachen, aber bei uns in der Firma gibt es mehrere Schief auf Staffs, die Reporten dann zu zu höhere Management VIPs und so weiter und so fort.

[SPEAKER_02]: Und Mädchen für alles klingt so negativ, aber diese Person muss ich zugeben, helfen wir fast täglich.

[SPEAKER_02]: Also die wissen gefühlt alles, die sehr über aktiv und anderen.

[SPEAKER_02]: Viele, vielen, vielen Dank für die letzte Stunde und für die ganzen Inzeits in die Rolle des CTOs.

[SPEAKER_02]: Mein Problem mit diesem Podcast hier, nicht mit dieser Podcast Episode mit diesem Podcast ist.

[SPEAKER_02]: Immer wenn wir in ein Thema hinein gehen, habe ich gedacht, okay, ich verstehe es in der Vorbereitung zu weiter.

[SPEAKER_02]: Und in der Podcast Episode wird dann einfach nochmal eine zweite Hölle aufgemacht, ja.

[SPEAKER_02]: So nach dem Motor einfach weil das Thema einfach so riesengroß ist.

[SPEAKER_02]: Und heute hört man nicht jetzt sich negativ, sondern einfach nur um die größte mal zu verdeutlichen.

[SPEAKER_02]: Und ich habe das Gefühl, bei CTO ist es eben voll zu.

[SPEAKER_02]: Am Anfang meiner Karriere habe ich gedacht, CTO, AHA, Teil der Geschäftsführung, Verantwortung für Technologie.

[SPEAKER_02]: Hab ich verstanden am Anfang meiner Karriere, desto mehr ich weiß, um so mehr verstehe ich, dass ich diese Rolle vielleicht doch weniger verstehe.

[SPEAKER_02]: Weil sie so so breit ist und du hast die ganze thematiker auch bestätigt.

[SPEAKER_02]: Schon allein durch die Stereotypen, die wir gerade genannt haben, Founding, CTO, Scala, CTO, Fiel, CTO, Fraxional, CTO, Corporate, CTO, Interim, CTO, meine Güte.

[SPEAKER_02]: Philipp, wenn man mehr von deinem Wissen möchte und kann man nicht dafür auch bezahlen, so viel ich weiß.

[SPEAKER_02]: Wenn ihr möchtet, ja.

[SPEAKER_02]: Wie immer gilt es in den Schronen usw.

[SPEAKER_02]: nach den entsprechenden links, du suchen dort haben wir alles verlinkt.

[SPEAKER_02]: Natürlich auch das Link in Profil vom Philipp den Podcast, ein paar seiner Link in Post wie zum Beispiel mit den reiservischen Headlines, die ist es, die oder schwächste Siläber, was auch in Podcasts erwähnt haben.

[SPEAKER_02]: Aber natürlich auch die Dora-Meträgen oder vielleicht mal die Profile von Kevin Scott, dem City of Microsoft oder Parker Harris dem City of On Salesforce und jetzt auch verantwortlich für Slick habe ich während der Herr Wischärche des Vortars gelernt.

[SPEAKER_02]: Philipp, vielen Dank für dein Zeit.

[SPEAKER_02]: Das war's von uns.

[SPEAKER_02]: Wenn ihr Feedback habt, gerne in die Disco Community, wir leiten alles an den Philipp weiter, ansonsten würde ich sagen, wir hören uns nächste Woche.

[SPEAKER_00]: Und tschüss, tschau, tschau, tschau, tschau.