Друзья, привет. Это подкаст Организованное программирование. Я его ведущий Кирилл Макевнин. Сегодня у меня в гостях Дима Бобелёв. И Дима был сетево в Сбермаркете, сейчас является основателем агентства консалтинга Фаastвард, если я ничего не перепутал. Да, так точно. Да. И сегодня мы будем говорить про историю CTO, про проблемы, про радости, про всякие интересные открытия. Ну и вообще в целом сегодня будет много интересных, я думаю. истории на тему того, э, что и как было в разработке, что и как есть в больших, в маленьких компаниях, в своём собственном бизнесе и не только. Дим, привет. Да, привет, Кирилл. Слушай, очень рад быть у тебя в гостях. А ты так человек, знаешь, я много в подкастах принимал участие. Ты один из тех соведущих, авторов, которого я очень уважаю, и контент, которого я уважаю. Да, я многих гостей твоих переслушал, и мы с ними там знакомы, с кем-то работали даже вместе, поэтому рад быть здесь. А, рад рассказать свою историю. Прикольно, да? А, буду тебя всегда звать, когда в комментариях что-нибудь про меня пишут плохое, скажу: "Дима, помоги". Вот. М. Так что по бартеру, по бартеру пойдём, да. Это, да, забавная история. А, Дим, расскажи немножко свою историю, да, потому что мы поговорим и где ты сейчас находишься, и как ты к этому пришёл, а, и потом уже пойдём в конкретику. Да. Да. Ну, давай начнём с цифр. Да. Я, мне 37 лет. Это важно для понимания, потому что бэкграунд вообще говорит очень о многом. Вот и тридцатисемилетний сео, кто это такой, да, или SEO сейчас в моей текущей роли. Э, в первую очередь инженер. Начал я очень давно. Меня папа отвёл маленького, я где-то историю эту рассказывал, на Рождественский бульвар в Москве. Там ребята организовывали московский детский компьютерный клуб Компьютер. Чудесное место. Оно было сделано, да? Да, оно было оно, э, спонсировалось Гаре Каспаровым, по-моему, выходцами, которые э пачиковым, да, который Ланя, а, Everne, Everne они сделали, то есть это первые наши такие миллиардеры, по-моему, миллиардная компания же, да, в итоге стала Evernote, это до, это давние-давние времена. И где-то вот в девяносто пятом году, в девяносто пятом году я, будучи маленьким ребёнком, вот уже сидел, программировал на Делфе. какие-то математические задачки. Ну, математике там в основном была арифметика, но какие-то гуилфе, да, вполне вполне уже в таком возрасте мне довелось делать. Потом там были модные ребята. Тогда в девяносто пятом, по-моему, году уже существовала онлайн-торговля. По-моему, магазин Oldru назывался э компьютерной техники. Один из сотрудников этого магазина, Илья, если ты меня слышишь, привет тебе большой. Не знаю, чем ты сейчас занимаешься. Вот. Ну, начали знакомить нас с веб-разработкой. Вот я, это было моё первое касание веб-разработки как таковой. Она была где-то далеко, я был маленький, впереди ещё много классов школы надо было пройти и вообще бурной молодости. Я на тот момент веб-разработку забросил. Но тем не менее какие-то концепции, э, как бы сейчас сказали модные люди декларативного юая, да, они уже попадали как-то в мою голову. Вот. Потом был Бамонский университет. Там я попал в чудесную компанию, которая называлась научно-технический центр, который занимался разработкой аппаратно-программных комплексов для спецслужб. Я там практически 5 лет проработал. Чудесный был коллектив. Это, знаешь, вот тот момент, мне кажется, ты тоже должен знать вот начало карьер, когда как бы уровень коммерческого успеха, уровень окладов никаким образом не коррелировал с навыками в моменте вот, ну, каких-то отдельно взятых команд. То есть сильные парни подтягивали своих, там какие-то были отдельные бригады в Геймдеве, какие-то вот в возрождающемся интернете, рунете русском, какие-то вот для наших спецслужб делали делали комплексы. И ты знаешь, я могу сказать, что я до сих пор вспоминаю, ну, то есть я вот как руководитель сейчас думаю, какой вообще псих мог доверить таким юнцам разрабатывать такие серьёзные вещи. Конечно, там были зрелые специалисты, ну и был молодняк в виде вот меня, который вот буквально студент, ничего ещё не знает. И ты знаешь, отсутствие этого опыта а помогало нам. И как бы не было ни чата GPT, да, в Гугле, в Стек Overflow не было тогда. Более того, ты знаешь, корпоративные правила запрещали нам иметь интернет на машинах локальных. И мы, знаешь, этот МСДН тогда, я дотнечиком был, MSDН передавали друг другу на дисках, потому что только в оффлайне можно было поработать. И вот вот этот коллектив и отсутствие опыта помогал очень знаешь, засучить рукава и решать любую задачу. Невозможно задачу без какого-то опыта. Вот. И после этого тем не менее там зарплаты, знаешь, как всегда, ты молодой студент, думаешь, вот сейчас где-то побольше заплатят. Ну я всё-таки по специальности работаю, поэтому это благородно оставить одного работодателя, поменять на другого. Пошёл в стартап. Вот стартап был по классике, там 23 менеджера, уборщица и два программиста. Вот. И А это какой год был? Это где-то десятый 2010, я думаю, да? То есть я как раз в одиннадцатом году университет закончил. И вот, то есть, ну, уже я начал как-то формироваться как специалист. То есть, у меня уже там практически 4-5 лет опыта, коммерческого опыта было, если его так можно назвать. Вот. И стартап, ну, прошёл все круги, прошёл все круги экономического развития инвестиции, быстрое привлечение денег, рост, вот эти менеджеры были. А, и потом там закончились деньги. Но энтузиазм в нас рос. Я тогда первый раз столкнулся с АСП МВЦ, и мы потом позже, наверное, когда если Рубин Рейлс будем с тобой обсуждать, ээ, ээ расскажу про наследие этого АСПМВЦ. Но м мы тогда сделали классный стартап, он работал, но коммерчески не выгорал. И ты знаешь, что получилось в какой-то момент? Вот дух предпринимательства, мне кажется, он зародился уже тогда, потому что когда тебе год зарплату не платят, э ты как-то начинаешь очень проникаться духом технологий и чуть меньше слушаешь руководство своё насчёт того, что тебе делать. То есть фактически была такая, ну, вроде и не платят, но и особо тебя никуда не толкают ни на что. И я в тот момент сидел без денег. Понятное дело, когда ты молодой, там, с мамой живёшь, ээ, тебе не надо содержать дом, хозяйство, там, не знаю, отвечать за кого-то, всё равно какие-то вопросы от родителей, ну, возникают, типа, когда ты нормальную работу пойдёшь, когда ты там что-то в жизни развиваться будешь. И, ты знаешь, я сидел очень нервничал, буквально вот обняв коленки, знаешь, как в кино показывают людей, которые очень-очень переживают. И я думал, я не могу быть предпринимателем. И мне друг мой приходит на тот момент и говорит: "Дима, а что ты боишься?" Я говорю: "Ну, мне не заплатят". Он говорит: "Так, подожди, а что ты боишься-то? Ты вот тебе уже год не платят, э ты уже предприниматель, как бы вынуждена, считай". Вот. И только ты зарабатывать не можешь, да? То есть ты не можешь выйти за рамки компании. И вот так меня жизнь привела сначала в предпринимательство. Вот в этом предпринимательстве я, как, знаешь, хороший инженер, но не очень хороший коммерсант. Я не знал, где искать заказы. Дикий рынок абсолютно. То есть это, представляешь, это 2000 какой там одиннадцатый год, да, наверное. А я как сумасшедший все эти фриланссайты, фрилансбиржи пытался каким-то образом м как-то прогуглить, пытаться всем написать. И я настолько у меня нервяк был большой. Вот я просто я не мог физически заснуть. Это 5:00 утра, может быть 6:00 утра. И так вышло, что наши соотечественники, которые были в США на тот момент, написали какой-то запрос из-за того, что я не спал в тот момент. Я прямо, знаешь, откликнулся вот так вот, типа, 10 минут и и тут я, короче, вот как-то у нас часовые поя пояса из-за моего нервяка совпали очень сильно. Вот. Итак, вот получился первый контракт. И дальше, мне кажется, сработала. Вот Саша Бендю у тебя в выпуске говорил про концепцию общежития женского, где надо починить кран разок. Ты знаешь, вот примерно то же самое произошло и с нами. И мне кажется, реально, мужики, чинить кран. Ну, почините раз, потом не выйдете из общежития. И вышло так, что мы один сделали проект, мы сразу знаешь, хотелось чего-то нового в жизни, потому что дотнета уже было много на тот момент. Я там 5-6 лет уже на дотнете там писал. Это были десктоп приложения, немножко веба было. Вот. И ты знаешь, я у меня партнёр был сильный, хороший. Он сказал: "Давай что-нибудь новое. Тут какой-то руби есть". Что-то что такое руби? Ладно, не знаю, давай. Короче, всё же новое, можем делать, что хотим. И ты знаешь, я как только открыл Rubion Rails, я понял, я Rils Guide прочитал, там уже доки тогда были довольно хорошие. Я понял, что же хотели в Microsoft сделать. То есть, ты понимаешь, я несколько лет прямо уже запустил стартап целиком, там следовал их методологиям, всему, но я такой, как будто это не кликает, это не не совсем это не так элегантно, какие-то навешенные дополнительные непонятные сущности. А я взял Рубин Релс, такой: "Так вот это, ну это то, что они хотели сделать, но чуть-чуть не смогли". Вот. И, мм, так начался такой славный путь rubionс разработки, которая впоследствии один из заказчиков, один из тех кранов из общежития и стала компанией Instмарт, будущий Сбермаркет, будущий Cooper. То есть вот это просто был клиент у меня в небольшом бизнесе, который фактически э привёл меня к построению корпорации, ну, совместие вместе с остальным топ-менеджментом компании. Вот. То есть это вот до супермаркета такая история. Слушай, а вот получается как бы клиент и ты всё-таки фактически пошёл внутрь на работу, то есть, естественно, те кто тебе там никаких далей не давал, да? То есть это просто чисто работа. Давай расскажу историю. Во-первых, к счастью, доли давали. Вот это спойлер. То есть, сразу скажу, спойлер. Доль была. И это, конечно, очень приятный бонус. к работе, мотивации и вообще ощущению себя частью чего-то общего. Ты знаешь, тут даже речь идёт не про конкретный экзит или конкретный там, что вот я конкретно там будет продажа, да, и ты там на что-то рассчитываешь. Я об этом не очень думал. Ты просто думаешь, что это всё наше. Вот ты меняешь отношение к этому. И мне кажется, в этом плане, наверное, рецепт для всех, кто делает бизнес, неважно, в IT, э, в или вот свинофермы, как вы обсуждали тоже, да, неважно какой, сделайте ключевых сотрудников соучастниками этого процесса. Вы абсолютно иной уровень вовлечения получите. Да, почему я туда пошёл? Ну, давайте, ребят, тем, у кого бизнес есть, меня поймёт. Тем, у кого бизнеса нет, может быть, меня не поймёт. Значит, что мы имеем в анамнезе? Есть Дмитрий, который у меня компания была Do Interactive, она м ей вот ну сколько она, то есть одиннадцатый, 12цадтые там, да, тринадцатые года. То есть ты представляешь, что примерно в индустрии в этот момент было? Не было примерно ни фига. Были были какие-то классные руби воркшопы, кстати говоря, да? Там уже марсиане были были в Ульяновске ребята там разные. Ну, они по-разному там назывались в разные времена. Ну, там такая како какая-то когорта была программистов, да, из Ульяновской. Слушай, а, извини, я тебя просто перебью, спрошу. Ты когда про это говоришь, ты ведь знаешь, да, вот эта ульяновская штука, что это в том числе моих рук дело. Ну, так просто на всякий случай. Ну, ну да, да. Я как бы да, да, в курсе. И тут просто интересно. Просто так сформулировал, что ты как будто про про других каких-то ребят. Да. Не, ну я в целом говорю, просто это же потом спустя года мы там потом нанимали уже потом в Сбермаркет в Купер рубистов, и это уже были другие. Ну то есть я скорее говорю о том, что там как-то культурно име да как город, как такая, знаешь, типа внезапная география на руби карте России Ульяновск. Бам. Вот, собственно, там началось. Но, кстати, я же переехал, почему? Ну, в смысле, не то, что почему, но я-то до этого работал в ндеве в Москве, и как раз вот те года это был прямо такой самый пик и рассвет, и я с PHP переходил на Руби, и я прямо такой: "Блин, там вся движуха". Я это, кстати, было ещё в 2009, чтобы ты понимал. Первую статью по руби нахабор я написал, по-моему, в 2009, что-то такое. И я прямо очень-очень хотел перейти в Андеф. И я прямо специально, целенаправленно, прямо под Андеф готовился, и меня взяли, в конце концов. И у тебя параллельно шла эта история. Да, и у меня контора вот, то есть вот у меня была контора мель меньше, чем и она была маленькой. Она была для меня это казалось очень богатые ребята, классный офис, классное всё. То есть, ну и что у меня прямо стратегии было: "Сейчас мы вот этих победим, тут сделаем, тут сделаем". То есть, ну, потихонечку, потихонечку. Вот компания, да, я вспомнил, мы говорили про доли. И так получалось, что в анамнезе у тебя есть программист, э, программист, который, э, делает роль SEO, роль ЦФО, роль главного инженера. У меня, к счастью, был партнёр, который фактически роль CTO в компании исполнял. И в какой-то момент ты понимаешь, настолько мы много начали делать для Инстамарта на тот момент, что, ну, у тебя фактически все яйца в одной корзине лежат, а ты понимаешь, насколько болезненно в случае, ну, одной маленького, давай не будем говорить ссоры, недопонимания с заказчиком или какой-то задержки, у тебя кассовый разрыв и привет. Ну, это то есть та вещь, которую компания не переживает. И мне, наверное, не просто даже бизнес, мне просто житейского опыта, что какой финансовый менеджмент у вчерашнего студента. Ну вот он такой типа, знаешь, там тут купил, тут заправился, тут поехал. Вот и я в какой-то момент понял, что у меня яйца в одной корзине лежат с одной стороны. То есть если сейчас от моих, ну что это значит? От моих услуг откажутся, моей компании не будет. Я под угрозой. Значит, это как бы негативная часть. Вторая часть сильная. Кто этим чудесным ребятам даст инвестиции, если у них нет техкоманды? Ну, в то есть им надо либо как-то привлечь инвестиции и эту команду купить, или мы, поскольку очень хорошо друг к другу относились, мы вот начали такое, знаешь, движение навстречу. И очень важно, почему я всем ребятам, кто выбирает проект, выбирает чем заниматься, да, кто неважно уровня сете, основатель или программист, любите, что вы делаете. То есть для начала любите программирование, а потом любите то, что вы делаете. Ну что компания благодаря программированию решает. Потому что у меня была очень жёсткая заморочка. Я переживал, что, знаешь, э-э, социальные сети же тогда бум, пережили, помнишь, там, да, там ВК гремело там всё это, Русский Цукерберг, вот эти все там слова. Я очень переживал, а что же я как веб-разработчик туда немножко не успел. То есть я вот как бы мог, а вроде я не занимаюсь вот этим самым важным. Что то, что ты как студент, что ещё можешь сделать? Ну, общаться, это самое классное, что есть у нас. Вот. Ну, я уже тогда понимал, что доставка продуктов питания - это наша ежедневная потребность. Я, конечно, не мыслил категориямиком, егроссори там, да, ещё какие-то вещи. Это просто какое-то очень классное дело, которое точно востребовано. И меня бесит ходить в магазин. Вот и мне у меня кликнула как бы миссия, которой мы занимались бизнес-риск, бизнес-возможность, то есть и всё это слилось как бы в одно. И потенциально вот эти высокие нагрузки, да, и что мы там можем делать. Вот так я оказался в Сбермаркете. занял позицию сети. Э, да, у меня была доля, э, за что я очень благодарен, как бы и, знаешь, как говорится, настоящим основателям компании. Вот. И так мы начали свой путь. Но, чтобы ты понимал, команда, реально первая команда программистов была четыре человека. Извини, а это ты просто сказал так, ты оказался в Сбермаркете, так, а ты сначала там оказался и купили или сначала их Сбер купил и ты туда перешёл? Нет, нет, это был это был Instмарт, это была небольшая компания, стартап. Мы, знаешь, как это тоже вот мне кажется на всю историю очень позитивно повлияло развитие индустрии. Ты же помнишь эти времена, когда не было продуктов. Точно, точно застал. Слушай, мне это всегда всё относительно. Я, наверное, не надо это эту тему развивать, но у меня не было никогда восприятия, чтобы продуктов никогда не было. Скорее, вопрос в том, в каком ты пузыре находился и какие термины гуляли. Я имею в виду как отдельный, да, название тайтл профессии. То есть, да, кто-то из нас исполнял эту роль, и, ты знаешь, вот на тот момент там отчасти её исполнял я, отчасти исполнял SEO, да? То есть просто мы как индустрия ещё не пришли на тот момент к вот точному разделению. Я занимаюсь продуктом и вообще слово такого как-то там не существовало на тот момент, а я а я занимаюсь программированием только. И вот первая команда была маленькая, очень компактная. Мы делали всё. Мы что делали? Заходили на американский Instкарт, копировали оттуда буквально вёрстку. То есть мы могли вплоть до того, что ты в инспекторе стиле копируешь. То есть мы, у нас был пример дизайна американского аналога, который мы копировали. У нас был похожий стек, мы вдохновлялись, ну, раз они на рубе смогли, и мы на рубе сможем. И просто делали вот как есть. То есть фактически там никакой э работы по развитию рынка клиента, ну, не было. Это фактически было адаптация американской модели на российском рынке. И да, первые несколько лет э до инвестиций, нам на пришлось показать довольно уверенный перфоманс. Были ребята, кстати говоря, которых вот тоже один из гостей твоего подкаста Самат, да, консультировал, для меня казались очень опасными конкурентами. И парадокс нашей индустрии продуктов питания был, что и они, что мы писали, ну, e-comмерce, да, гроcри про продукты и оба на Rubion Rails. Это же вообще, ну, такие такие совпадения. Ты знаешь, будешь сценарий развития ээ Ruби onrail движения в России сделать, ты специально не придумаешь ээ эту историю. Но вот так оно и случилось. Я сразу хочу для наших слушателей сказать, у меня периодически под в комментариях пишут, что вот Кирилл 2 часа ждал, чтобы в конце концов всё равно сказать про релс. Я стал поменьше про него говорить, но сегодня не я первый начал, так что мы про это, конечно, будем говорить, просто потому что действительно это большая часть тем, что что связано. Кстати, хотел сказать, что как раз вот эти года, примерно одиннадцатый, наверное, двенадцатый, это вообще был массовый всплеск стартапов, э, американских, которые в огромном количестве начали копировать, потому что вспомни группоны там, причём аналогов же сколько их было, их десятки были. Ээ и, кстати, тоже всё рельсовые проекты во многом. А это еда, ну, я уверен, что ещё что-то было, я просто вот сейчас, наверное с ходу не вспомню. Но это прямо был бум прямо вот все копируем, копируем, копируем делали. Мне кажется, это, знаешь, я тогда про это ничего не знал, но было как в экономике всё как-то цвело и пахло, были какие-то свободные деньги на рынке и была вера то, что да, по по по вот этой модели сейчас мы захватим примеры уже первых бигтеков, которые начали только они ещё не были бигтехами в том ключе, в котором мы сейчас говорим, но мысль, что у нас будет как на Западе, а дальше что? У нас есть отдельные парни. эти парни на каком-то хорошем фреймворке быстро сделают. И вроде как на Западе есть, ну, успешные прототипы, да, если ты посмотришь на вот коinator listст стартапы, я вот реально несколько раз использовал эту логику на тот момент, объясняю, да, я выбрал эту технологию. Тебе же надо не просто сделать стартап, надо же, советую директоров, там всё защитить по 10 раз, объяснить, что ты не [ __ ] как бы, да, и всё правильно выбрал. И вот тебе надо найти какую-то аргументацию желательно от уважаемых людей. А если ты говоришь, что вот стартап X стоимостью миллиард выбрал эту технологию, ну доверяйте хотя бы этому факту, если вы мне не верите. Вот. Ну или вы мне верите, но прислушайтесь к тому, что так добиваются успеха. В итоге получилось, что основатели проекта, собственно, продали его в Сбер, сами ушли, правильно я понимаю? А ты остался дальше там или что? А нет, нет, мы все вместе. Мы ээ это довольно долгая была, то есть это несколько лет. Потому что всем нам, ты знаешь, я м могу сказать, что большая честь и хвала командам инфраструктуры и всем тем, кто помогал скелить наш чудесный рубимо монолит там. Да, изначально я напомню, что случился ещё один важный фактор. А случился фактор пандемии. А, и пандемия вообще ко всем потреблению всех интернет-сервисов как-то вот эту кривую роста, знаешь, та самая клюшка, о которой вот все мечтают, ты, наверное, сам её там для себя как минимум рисовал, да? Вот сейчас полетим. У нас это произошло в реальной жизни. То есть у тебя просто локдаун во всей стране, и мы летим. И в этот момент совершенно иные возникают. Ты, к слову, что такое там Рубин и скелится, начинаешь относиться вообще совершенно иначе. Потому что у тебя просто физически плавятся, ну, сервера. Мы могли посмотреть на очень многие комы в мире на тот момент, потому что локдаун не только в России был, они, да, вставляли какие-то JavaScript заглушки, каунтеры, виртуальные очереди на сайты, потому что, ну, просто невозможно. То есть стандартноя, знаешь, вот если есть чёрный лебедь в IT с точки зрения спроса, вот это максимально жирный чёрный лебедь прилетел и, э, вынудил команды, ну, действительно на уровень выше и на уровень быстрее решать проблемы, которые, ну, раньше они как бы думали, что они только когда-то к ним придут. Вот. И, э, нет, Сберг намного позже это всё выкупил. То есть я вот ушёл из Сбермаркета год назад, то есть летом 2024 года. А, и примерно тогда же основатели ушли. То есть это, ну, довольно большой был период. Я там больше 11 лет проработал в компании. 11 лет. Вау. У меня что-то такое впечатление сложилось, что как будто мы про относительно недавнее время говорим, а оказывается это капут вообще. Да, я поэтому и начинал вот с Ульяновска. Вот этот как бы, да, заход был такой долгий. Это реально, ты знаешь, вот есть там вот эти мотивирующие интервью Криштиану Роналду, где он говорит, там дисциплина побеждает, талант там и вот всё прочее. Ты знаешь, другим способом, кроме как очень долго делать, писать руби строчки с точки зрения программирования и при этом очень долго продавать продукты, договариваться с сетями, выстраивать отношения с курьерами, всю эту экосистему, да, вот другого способа такой большой крупный бизнес построить, ну, практически не было, потому что конкуренция была дикая на этом рынке. Да, интересно. Хотя, кстати, сам я никогда, честно говоря, с этим особо не сталкивался. То есть бум на этот начался, как раз, когда я уже уехал, поэтому А ты не застал ты? Да, я не застал этого ничего, да. То есть я в двадцать первом году возвращался, я всё это видел, вот этих курьеров, там, вот это всё добро. Но для меня это был шок. Это такой одно из сильнейших изменений, которое я заметил вот когда вернул возвращался в Россию последний раз. Это уже 4 года назад было. Вот. И с тех пор я думаю, наверное, может, а сейчас ещё и роботы везде начали ездить. Ну, у нас роботы тоже сейчас ездят, разные всякие смешные истории с ним происходят, но у нас проще. А-э, я каждый раз, когда об этом думаю, у тебя просто есть Amazоon, и ты, в общем-то, с ним и живёшь. А за продуктами мы всё равно в Косткой ездим. Знаешь, сколько мы, Да, вот так, чисто отвлечённая тема, сколько мы доставку не пробовали, с ними всегда есть один невероятный косяк, который просто не чинится никакой доставкой. Никогда в жизни ни одна из компаний не привозила нормальные фрукты и овощи. Никогда. Всё остальное ещё, ладно, можно заказать, но вот фрукты, овощи не привозят нормальными, поэтому мы плюнули и, в общем, никогда не пользуемся. Кстати, это интересно, что в какой-то момент, когда мы только на рынок выходили, это было одно из таких value proposition, да, сервиса, потому что мы никогда не были прямым продавцом, то есть мы были сервисом, сервисом доставки продуктов из магазинов. И у сборщика получается максимальная задача выбрать хорошие ээ продукты, если особенно его правильно тренинг его сделали, потому что это потом влияет на оценку, оценку сервиса, его там довольство и всё прочее. А когда магазину наоборот хочется спихнуть, да, ну, всю залежалку, да, её положить где-то на полку, чтобы её расхватали быстрее. Поэтому и в этом плане, знаешь, сборщик ещё он чуть более профессионален, чем мы с тобой, потому что мы с тобой в магазин ходим, дай бог, там два раза в неделю или, я не знаю, сколько там, как как ты привык закупаться по американской модели или вот этой, да, каждый день туда приходить, а он делает это 10-15 раз в день. Это вот, ну, тоже надо подумать, насколько у него в этом опыт более большой, да, но времена были интересные. Ты знаешь, мне кажется, каждый в каждой индустрии есть, что ребята, которые строили Mail.ru, у них там есть свои истории. Вот для меня вот в моём случае, в случае Димы Бабылёва, это точно вот эти истории, пожары, пандемийные, когда нам самим-то всем работу сломали, мы все сели по домам, а нам надо на всю страну обеспечивать эту доставку, да, потому что ладно, ну, людям просто запретили выходить. Это это было интересно. и с точки зрения инженерной, бизнесвой. Мы, да, да, да. Мы по по сути сейчас подобрались к основной теме. Вот сейчас мы про эти 11 лет твои поговорим. А я единственное, знаешь что хотел сказать, что вот грубо говоря, когда в десятых годах, пятнадцатых там я ездил на хайлоуды, на всё остальное, помнишь там что у нас было? Байду, Авито, а Mail.ru, то есть там такие всякие технические решения, все дела. И это были либо соцсети, это были вот площадки, ну, опять же, Авито, да, продажа, торговля, Еком какой-то. А в когда двадцать первом на тех или конфлитков он назывался, да, это Бунина конференция. Короче, я когда приехал, я просто офигел, как сменился состав. У тебя просто все эти люди, все эти ушли. Это не значит, что они пропали. Авито как был огромный, так и был. Но появилась вот эта новая кровь. И это весь фудтех был для меня. был просто шок, что ты, я как раз тогда познакомился с сети самоката с очень крутым чуваком там, и в целом мы там со всеми вот тусили, ну и все были ровно из фудтеха. Я такой: "Мама мия". А как это сейчас, кстати, уверен, что это сместилось, потому что рынок с тех пор не просто просел, я видел цифры недавно, заходил, смотрел, что там творится у сберкета и у остальных. Там, конечно, просто какое-то тотальное просто падение. Рынок переживает, мягко говоря, не лучшие времена. Правильно, кстати, или нет? Всё так. этот очень капиталёмкий бизнес. То есть надо понимать, что в какой-то момент тебе нужен титульный, э, не будем называть спонсор, потому что спонсор звучит так, как будто бы, знаешь, кто-то кто-то гуляет, а кто-то выдаёт деньги. Вот, мне кажется, в комментариях такое может быть можно иногда где-то встретить на просторах. А нет, это конкретная рубка. Конкретная рубка в бизнесе очень конкурентном. И тебе нужны большие оборотные средства для того, чтобы его как бы поддерживать на маркетинг, на операционные расходы, на какие-то нештатные ситуации там с курьерами, инфраструктуру и чём угодно. Вот это очень капитал-ёмкий бизнес. И поэтому, не имея стратега под плечом, за спиной, перед тобой, там, где угодно, не имея, ну, крайне тяжело выжить. То есть вот, э, уважаемые компании типа iGS, да, ну, то есть оно как бы ты просто ты не можешь достичь какого-то определённого масштаба, не имея вот такого фундаментального стратега для который в целом с миллиардов начинает считать, да, не не вон там вот, а вот у него там минимальная цифра - это вот такая вот. Поэтому, да, поменялся ландшафт сильно. И ты знаешь, мне кажется, что ещё поменяло, почему так на конференции такой, ну, смена ландшафта случилась. Потому что мы все были голодные, мы были маленькие, и нам надо было стать большими. То есть, если вот у компаний вот современных бихтехов уже какой-то первый этап насыщения произошёл, то вот у меня команда была, ну ладно, она уже не четыре человека была, она была 20 там, да, в какой-то момент, а те говорят: "Тебе надо 500, 600, 1.000". Ну не, ну они говорят: "Мы не знаем сколько, но как будто надо много людей". И эдо было всем резко. И поэтому, да, э-э, нам приходилось выстраивать техбренды, приходилось умно к этому подходить, решать довольно нетривиальные задачи. Тоже, если интересно, про это поговорим. Э потому что у тебя потребность в специалистах была здесь и сейчас, причём в довольно синьорных. Давай к этому переходить постепенно, да? То есть вот ты, собственно, в Сбермаркете, у вас есть много ресурсов, тебе говорят, что тебе надо очень сильно расти, естественно, опыта у тебя такого не было. И для тебя это новый опыт. А что самое было болезненное в этой всей истории? Хороший вопрос, потому что, ты знаешь, ты сказал самое правильное. И если бы я это понимал тогда, возможно, всё было бы немножечко ещё лучше, чем есть сейчас. Первое, мм, не было опыта какого-то жизненного, не было опыта профессионального и управленческого в некоторых аспектах. Тем не менее было то, что я в руках держал довольно существенную, ну, и нагруженную систему. И когда я говорю, что значит держал в руках, то есть это всё, начиная от того, что ты катишь туда как обновление и что ты делаешь в случае инцидентов. То есть ты весь цикл в целом всех обновлений постоянно у тебя как-то а на пульсе. И вот у меня даже какое-то время приходил вот Павел, у меня начальник был, как раз тем, чтобы привнести в компанию вот тот опыт, он из mail.ru был, да, масштабирование команд. А потому что мне говорят: "Дим, ну у тебя там опыта найма нет, давай отстраивать системный найм". Потому что как выглядел най раньше? И мне кажется, в большинстве стартапах он так выглядит. Ну, сидит в сети, там что-то спрашивает, назначает какое-то собеседование, спрашивает, что ему интересно, э-э, ищет людей, ну, возможно, там каких-то, то есть у него, возможно, очень хороший уровень отбора получается, да? То есть ты нанимаешь свою команду ровно того, кто тебе нужен, но это надо делать в 100 раз быстрее. И ты из человека-спасителя, который всё держит в своих руках, начинаешь становиться вот этим самым бутылочным горлышком. И в этом плане, мне кажется, вот Сбермаркет для меня стал мм этой школой CTO в том плане, что это беда в компании, если сео становится бутылочным горлышком. Если технический элиткоманды начинает ограничивать свою команду своим техническим капацитетом, э становится огромная огромная проблема. Там другие проблемы возникают, когда он разрешает делать всё всем, да, и есть способы, как с этим бороться. Но, наверное, ключевое это было как раз вот отсутствие опыта. и понимание того, что было ложное ощущение, что сейчас я всё пропущу через себя. И в какой-то момент компания дала очень хороший мотивирующий пинок мне в этом плане, да, говоря о том, что, Дим, ну, с такой скоростью нам развиваться мы не можем. Мы не можем миллиардный бизнес заставить бежать со скоростью Димы, который сейчас чему-то научится. Вот, э, Павел вот у меня был как руководитель. Я считаю, что много чему ему вот научился с в плане вот такого, знаешь, как немножко хай лелевельно на это на всё посмотреть. Там есть другая проблема, что если ты слишком улетаешь в хайлевеel, у тебя как бы в королевстве начинает чёрт и что происходить и э ты не можешь эффективно бизнес-стратегию реализовывать. Но, наверное, вот это масштабирование, это, наверное, самое болезненное было. И ты знаешь, говоря про людей, ведь же вот за всеми этими словами так звучит: "Мы решили это, 300 людей сюда. У нас вот самое болезненное, что было. Мы с какими-то ребятами прошли огонь и воду и медные трубы там". Представляешь, 5 лет вы вместе работаете, не спите на инцидентах, всё поднимаете, разрабатываете. И я понимал, для того, чтобы нам сделать следующий шаг компании, бизнесу, мне, я уже дошёл головой до того, что я с текущей команды не могу это сделать. И ты представляешь, мне надо было прийти к ним и говорит: "Ребята, вы мои верные, вы моя верная команда, но завтра у вас у всех будут руководители, у каждого". И мне кажется, тот момент, когда мой нетворк сильно расширился, э я два или три месяца потратил на то, чтобы я по четыре собеседования в день проводил. Мне кажется, вот со всей вот этой прослойкой, знаешь, вот не C level, но и не тимледы. Вот что-то повыше такое вот. Мне кажется, мы перебрали, ну, огромное количество людей, чтобы подобрать правильную команду. И в этом плане, помнишь, я говорил, что я тутчик бывший, я воспитан на вот этой управленческой школе Майкрософта. Мы прямо осознанно ввели инженирингменеджер, наделив его немножко иными полномочиями, да, сразу как бы как бы говорят, что да, ты не темлит, ты не се, но ты вообще не темлит, ты должен отвечать там за большой кусок бизнеса, за большое количество людей. И мы очень осознанно прямо такую школу инжениринг-менеджмента строили внутри для того, чтобы более масштабируемые практики привнести. Потому что, знаешь, тебе начинает казаться, мм, от чего зависит успех компании? От инвестиций. Ну, конечно, зависит. От сетево. Ну да, тебе надо правильные решения принимать. А когда ты понимаешь, что у тебя даже большая корпорация, это там 5-10 небольших королевств внутри, да, можно их продуктовыми доменами называть, можно их называть там э какими-то областями бизнеса, вертикалями бизнеса, но тебе в каждой нужен такой, знаешь, мини сети для того, чтобы там очень неплохо каша варилась. Да, может быть, он не принимает стратегических решений вот тех самых, но да, мы вот в эту школу инженеринг менеджмент осознанно очень сильно вкладывались в какой-то момент. Вот поэтому, мне кажется, рост и попытка сдержать процессы, Кирилл, я не знаю, как тебе и слушателям это объяснить, когда тебе искренне говорят: "Ну, у тебя в компании что-то что-то не не А ты искренне ты даже там, знаешь, этот издал этот какой-то процесс, выпустил регламент, описал в конфлюенсе, но всё так летит, что ты даже донести, да? То есть у вас в начале года 50, в конце года вас 300, и ты, ну, ты просто за этим иногда не успеваешь. Мне кажется, вот это, конечно, очень такой был опыт болезненный, но тем не менее очень интересно. И я всем желаю пройти его, так скажем. Помнишь, я статью писал, а, по поводу ледопада пост. Да, это не то же самое, но близкая история, что как раз вот если у тебя всё это является результатом быстрого движения компании, потому что в твоём случае это были всё-таки деньги вливаемые, а у кого-то может быть в силу роста, ну, потому что спрос пошёл и тебе нужно обеспечивать больше. У вас, наверное, то и то было, потому что особенно в ко Да, и тебе надо расти. И поэтому вот именно эта штука, она не просто естественна, она желанная. И получается у тебя все такое противоречие. Понятно, что люди на местах, им это не нравится, но бизнесу именно это и нужно. И они понимают, что ты не можешь быстро, эффективно развиваться, при этом, чтобы внутри всё было идеально. И помнишь, опять же, если тот пост вспомнить, конечно, очень многих разработчиков это настолько сильно триггерит и настолько сильно против всего, что они знают, во что они верят, что даже когда ты пишешь, объясняешь, они такие: "Нет, Кирилл, это не так. Это означает, что там плохой бизнес". Ну вот, вот эти все слова. Ну хорошо, что мы эту тему тоже затронули. Да. Да. Слушай, говоря про Ледопад и про Роснеса, я, во-первых, хочу сказать, вот это неправильное мнение. Я сразу прямо говорю, что там пришли деньги и пришло что-то. Нет, это вообще не так работает. То есть надо понимать, что бюджетные компании в Карпах там они идут постоянно несколько раз в год. Это бюджеты утверждаются, согласуются на какой-то ближайший период. И, конечно, тебе, да, нужны средства для масштабирования. Тебе надо на что-то сервера заказывать, надо из чего-то там кассовые разрывы для курьеров закрывать и так далее. Но это именно органический спрос, который вот, ну, нам одновременно повезло. То есть у нас подобралась команда, которая была готова бежать, и случился спрос, который вот ускорил развитие и нас, и Яндекса, и Delivery Club на тот момент независимой компании был. Вот, мне кажется, мы все очень сильно в этот момент побежали. Понятно. Давай немножко про Найм поговорим, потому что ты как бы рассказывал в целом, но мне интересны истории вокруг найма, потому что найм никогда не бывает просто так. А какой-нибуд эпический фейл когда наняли, а получилось вообще не так? У меня есть такая концепция в которой говорится вот о том, что у CTO есть несколько важнейших наймов жизни. И важнейший найм CTO - это нанять правильного HRра. ITHR. У нас как бы в Сибермаркете так повезло, что всегда была мощная вертикаль IT найма. И она, несмотря на то, что была как бы интегрирована в общие HR, она м довольно довольно независимая всегда. То есть мы там пиратили, как могли. У нас э м мы размещали постеры, например, с для того, чтобы показать, что корпорации делают реальные люди. Вот, вот они, вот они такие же, как мы с вами. Мы перед офисами всех крупняков, да, Яндекса, там, Озона, не знаю, когото, кого мы нашли. Тинькова, мы передов Mail.ru. Мы мы перед ними вешали плакаты с нашими лицами со словами: "Приходи к нам на работу". Представляешь, ты такой выходишь после рабочего дня что-то у тебя спринт там не так завершился, а тут как бы тебя Дмитрий призывает приходить на работу. Не, ну то есть, может быть, никто эффективность этого не оценил, но внутри это как бы очень подогревало вот этот уголь процессов. Вот. Во-первых, HR правильный, помогает тебе масштабировать процессы, ударить тебя по рукам, сказать: "Дим, ты не должен всех, э, там собеседовать". Это, ну, просто это идиотизм на уровне как бы математики получается, если ты посмотришь на пирамиду большой корпорации. Дальше начинается стандартизация найма в плане техники, да? То есть у нас должны, мы должны быть очень гибкими и быстрыми, то есть процесс найма должен быть супергибкий, э, суперважный такой, да? И он уже в корпорации, к сожалению, он не такой, как знаешь, говорят, он соткан непосредственно вот под тебя, да? У тебя есть фитн интервью, есть техническая, но техника должна проходить быстро, потому что тебе надо дать быстро кандидату понимание, чтобы он к тебе пришёл. Ну и, конечно, есть найм звёздный. У нас есть чудесные истории, когда мы за кандидатами ездили в гости там, вплоть до того, что ты знаешь, там какой-нибудь он живёт в каком-нибудь городе, например, в Ульяновске, и ты к нему приезжаешь чуть ли не с его там родственниками э хлеб соль ешь для того, чтобы сказать, что да, мы вообще классное дело делаем. Я приехал, то, что я там тебя уважаю, поделиться чем-то, да, и, э, завлечь как-то на работу, потому что люди с людьми работают, в конце концов. И ошибки, говоря о том, был, был ли ужас, мм, да, конечно, были. Их были, ну, их было много, потому что когда ты быстро нанимаешь, мысль о том, что ты не ошибаешься, она абсурдна. И говоря общее правило, то есть знаешь, мне кажется, вот рассказав просто какой-то пример, говоря общее правило, у меня ещё в компании в моей было правило, что я не могу научить двум вещам. Я не могу человека английскому научить, э, и не быть козлом. Вот это очень сложно. То есть если человек вот не знает английского, мне будет с ним тяжело, скорее всего, потому что у нас такая область программирования, да, тут нужен английский. А если человек не очень порядочный, ну, это тоже ты не исправишь. Это где-то очень глубоко заложено. Я бы, наверное, вот в 2025 году добавил, что важно ещё подлинный интерес к профессии иметь. Ну, потому что мы сейчас привет весь от тех, много получили как бы ребят, которые вошли в IT, но в целом они как бы многие из них не подлинного интереса не не испытывают. Вот. И у меня были, значит, какие моменты? У меня был был момент, который, знаешь, я искренне защищал, да, человека, а он не сработался с главным заказчиком. И говоря про мои ошибки, что такое заказчик большой корпорации, да? То есть этот человек, от мнения которого, ровно так же, как и в бизнесе, от мнения которого зависит успех предприятия, зависит успех того, как у них будет получаться, довольно тобой или нет. И на тебя потом, как на CTO, хочется верить о том, что мы все занимаемся только кодом, только созданием ценностей. Но политики же тоже много. И получается так, что если твой подчинённый не устраивает ключевого заказчика в компании, может быть, и ты с этим ничего не сделал. Может быть, и тебе надо вопрос задать, может быть, ты не устраиваешь. Ну, потому что как бы иди разберись. И, конечно, были у меня, к сожалению, вот такие моменты, где я в силу неопытности пускал это на самотёк. То есть банально ты человека меньшего грейда оставляешь один на один с каким-то довольно важным заказчиком. И тут, конечно, ну, понятное дело, что он просто в силу корпоративного мира не может это вывести. Ему никакая мантра не поможет в данном случае. То есть в этот момент надо плавно человека из-под удара выводить и действительно решать задачу, выяснять, почему человек не подошёл, и его как бы ставить. Это как бы типа первый вариант, когда люди просто, знаешь, как говорят, у нас не сошлись характерами. Вот. А, а также, ну, давай прямо скажем, мы делали стартап, и мы нанимали туда рубистов, а, в котором было написано слово Сбер. К сожалению, были люди, э, которые, работая у нас, не любили ни Сбер, ни нашу компанию, ни то, ни доставку продуктов, ни то, что мы делаем. Это как бы большая проблема, на самом деле, которую ты, э, должен как HR сначала отсеять. ты как сео должен отсеять, как лидер команды отсеять и не дать вот этой токсичности нигде произрастать. И говоря про, ну, истории, да, у нас были истории, где у нас довольно открытая компания довольно открытая компания, где у нас скандалы доходили вплоть до того, что там программист напрямую с SEO компании э мог публичную перепалку строить. Вот. И это, ты знаешь, когда вы все бежите и вы искренне как бы, ну, за одно общее дело, это вообще не помогает бизнесу. А ты как сио-то всё-таки с точки зрения решения общей задачи смотришь. И, к сожалению, да, надо сказать, что мм вот ты в этот момент понимаешь, у тебя есть, кстати говоря, ценности в компании? Вот в в Хекслете? Ну, ценности всегда есть. И вообще есть такая фраза, что любая компания - это продолжение характера и руководителя. Но есть как бы корпоративная, понятная история, есть общие какие-то вещи, да, это всегда есть. Но ты понимаешь какой-то момент, что работающие ээ ценности в корпорации иногда должны быть действующим таким, знаешь, каким-то с, ну, каким-то минимальным общим знаменателем для того, чтобы вот такие конфликты не допус��ать. То есть вообще я вообще вспоминаю, Кирилл, я не знаю, ты помнишь или нет, насколько более токсичный мир у нас был там 15 лет назад. Ну то есть мы мы могли все там что-то судачить, что-то говорить, что-то как бы у нас прямо были конфликты, мы инженеры, а они кто-то. И вот, мне кажется, мы большой путь прошли по тому, чтобы как-то, с одной стороны очеловечить инженеров, а с другой стороны отношение к бизнесу, к инженерам тоже, ну, на совершенно иной уровень уважения э сопоставить. Вот. И, к сожалению, такие конфликты у нас были. То есть вот я могу сказать, что может быть это неизбежная монета такая, которую тебе надо преодолеть, а может быть этап взросления, потому что говоря о том, что 11 лет прошло, да, там работает, у тебя даже те же самые ребята все повзрослели, да, и стали, ну, более ответственными, да, там, за свои слова и так далее. Давай закрою тему, добью уж любимая. У нас в какой-то момент компании ушли из России, помнишь такое? Все эти посваливали сервисы. И вот у меня все думали в компании, что это я как Гринч Рождество украл, что я у всех украл СК, Google, э, все сервисы, которые только есть. Вот что это программисты виноваты. Вот это, наверное, тоже один из фейлов. Мне, к сожалению, человек, с которого, который курировал это направление, тоже с ним пришлось расстаться, потому что он политическую коммуникацию не смог корректно сделать, да, на этот счёт. Вот это тоже, наверное, такой интересный внутренний. То есть тебе прямо говорят: "Слушай, вчера был удобный Google, сейчас какой-то мрак". Почему так? И люди иногда не понимают, они не мыслят терминами ИБ, большой корпорации, ко корутентификации, да, да, там закрытием данных. Они говорят: "Да вот у меня там в стартапе X есть там и почта гугла, и миром мы пользуемся, и всем на свете". Что вы также не можете сделать? А у нас там только в отделе разработки и продукта 1.00 человек. Ну не не говоря вам про всю компанию. Вот. Да, вот так такое ещё было, знаешь, типа вы карабасы, барабасы, вы у нас забрали слэк и иют вот тоже, к сожалению, пришлось вот там делать такие изменения. А так, ты знаешь, Кирилл, в основном, как ты говорится, у нас во дворе все хорошие ребята. Понятно. Расскажи какие-нибудь интересные кейсы, связанные с этим. Я могу быстро один вкинуть свой. Это был очень забавный случай. Мы, когда на Хексте, а, очень много собеседовали этих, м, наставников, которые к нам потом приходили. И у меня был примерно, блин, даже не несколько месяцев, а год, наверное, или два, когда я собесил по два-три человека в день просто непрерывно, потому что нам надо было опросить, короче, нам нужно было там сотни наставников, это много, и поэтому там требования были выше, чем просто к программистам, то есть ещё как коммуникация, все дела. И у нас там был прикол такой, что мы разговариваем с одним питанистом, парнем, и он прям ну так жёстко хамит. И то есть мы вроде обсуждаем с ним наставничество, а он такой: "Вы не платите деньги?" И мы с Ичаром вообще прямо не понимаем, что он от нас хочет. И прямо, знаешь, он начинает с нами на повышенных тонах, мы начинаем напрягаться, мы говорим: "Слушай, мы платим деньги". Он такой: "Нет, вы там тра-та-та тра-та-та-та-та-та", короче, и прямо накаляется, накаляется, накаляется. Я я просто не понимаю, что происходит, почему он вообще так вз ну взвинченный такой был. И представляешь, в какой-то момент он бросает какую-то фразу, и я говорю: "Слу я понимаю, что он не ту вакансию сейчас с нами обсуждает". Ты представляешь, час времени прошёл. И я ему говорю: "Погоди, так это же другая вакансия, мы же с тобой говорим вот про это. Проходит буквально две там 3 секунды, и он просто бросает трубку, исчезает". То есть вот и, кстати, почему в том числе рассказываю, там была такая смешная штука, вот что на протяжении, э, где-то вот года этих собеседований мы выяснили интересную какую-то закономерность. Не, я не пытался под это подводить, но это видели и в том числе мои чары и люди, которые со мной работают. Почему-то конкретно среди питанистов уровень токсика был выше. Я согласен, это скорее всего совпало. Но вот такая вот интересная вещь у нас была в Сабесах. Ты ты, ты знаешь, не хочется тут систему выстраивать и ни на кого проливать. Ээ, свет негативный, но что-то может быть и у меня иногда совпадает по жизни. Но да ладно, давай к найму. Слушай, я, говоря про историю, вот это было довольно давно, то есть это ранний ранний намарт мы только начали расти, и я ещё я тогда нанимал непосредственно людей в инфраструктуру. То есть каждый девопс проходил через меня. И у меня человек проходит технологическое, техническое собеседование, в целом нормально проходит и в конце говорит: "И мы с ним поймали, ты знаешь, наверное, как технический интервьюер, что вы, когда оба чувствуете, что прошло хорошо, чуть-чуть такое доверие между вами возникает, пробегает искра и дополнительная открытость. Кто-то может там более расслабиться, и он говорит: "Классно, что вы не корпорация и у вас СБ нет". Вот я такой: "Подожди-ка, ну мне просто интересно, раз у нас так это всё открыто". Говорю: "А что такое?" А надо понимать, Кирилл, контекст какой. И ребята меня поймут. Это вот как раз вот этот этап отпускания, когда ты нанимаешь первого человека, которому ты ключ от родины доверяешь. Вот первого человека, которого ты на продакшн сервера пустишь. Он говорит: "Да я просто, говорит, у меня условка", говорит, я машину украл тут, ээ, и вот не берут. Поэтому я говорю: "Парень, как замечательно". И ты знаешь, у меня нет никакого заранее вот какого-то, знаешь, негативного приотношения, но на работу я его не взял. Longстор как-то решил я, что, да, что человек, который крадёт машины в свободное время лучше его на продакшнне у себя не держить. Это, кстати, интересная история. У нас у нас были ребята тоже с такими вещами. Ну не в смысле работали, я просто ию учились тоже. Но там, как правило, либо экономическая, либо ещё какая-то причина. Но если человек явно сам что-то ворует, э, я бы, конечно, запереживал тоже. Это романтика, как классическое кино советское говорит, проблема роста. Вот, э, вот этот вот переход, мне кажется, здесь очень много скрыто классных вещей, потому что есть как бы и успешные какие-то решения, и неуспешные решения. Мне вот интересно. Ну, я повторюсь, там был вопрос про это. А то есть какой-то найм, который, ну, привёл к катастрофе, потому что, например, в моей жизни этого было полно. Вот наймов, которые я сделал неправильно и неудачно, и чем это мне потом аукнулось? Вот у тебя были такие среди людей, которых ты нанимал, что прямо аукнулось потом? Мм, ты знаешь, чтобы аукнулось потом. Ну, э, мы нанимали, вот надо понимать, что вообще найм на дово на довольно высоком уровне был, то есть он там, получате все круги, так не принято говорить в корпоративном мире, все круги ада пройдёшь пока пока на работу попадёшь. Я, наверное, ошибался только мм в том, что как бы у человека потолочек его мировосприятия сильно не совпадал с ростом компании. И вот компания начинала как, знаешь, как тротлить, э, прямо вот вместе, куда мы его наняли. Но так, чтобы вот у нас скорее курьёзные истории все происходили вот как с этой машиной, да, на этапе м отсева. Ты всё-таки строил машину наема таким образом. Плюс мы ещё рекомендации собирали на людей. Вот, вот это была проблема, когда ты нашёл Кирилла, с ним поговорил, идеально прошёл техсобес, связываешься с его бывшими коллегами, и там говорят: "Ну, слушайте, ждите беды". Ну, просто он он вам взорвёт компанию нафиг. Вот как бы вот А вам говорили такое, потому что обычно негатив, знаешь, как стараются. Я вот по своему опыту заметил, что ну некоторые считают, что если ты берёшь типа референсы, то тебя там всегда будут обманывать и говорить правду. С одной стороны, действительно стараются, ну, про людей плохо не говорить, потому что это, ну, некрасиво, так не делают, особенно в корпоративном мире, в компании. Это люди в Твиттере там пишут всё, да? А компании, что бы не происходило, а происходит много, они не будут писать про своих сотрудников, какие бы плохие там не были истории. Даже в те, в том числе те, кого они нанимают. И там была такая история. Я в какой-то момент понял, что надо читать всегда между строк. То есть, грубо говоря, если чувак классный, про него пишут классно, но человек, который даёт референс, если он не уверен, ему стрёмно писать, что это классный чувак. Ну, понимаешь, ты сам себя как бы подставляешь, а писать плохо нельзя. Поэтому пишут обычно так, что типа вот надо очень междустрок прочитать, что, ну, он в целом стабильный или там, знаешь, например, как можно сказать, что человек вообще ни хера не делает, но сказать это мягко, знаешь, как, ну, при должном контроле он может работать. То есть там такие формулировки, и ты просто когда их видишь, ты сразу понимаешь, что там двойное дно и там надо перепроверять. Не, у вас Да, и ты знаешь не дело в том, что ты как бы, когда делаешь это на опыте, ты ровно очень хорошо считываешь это двойное дно. Ты прямо такой: "О'кей, перевожу на человеческий", да? И там прямо прямым текстом всё про человека известно, да? И ты знаешь, нет, в основном ээ ну в основном были проблемы с людьми, которые не успевали за ростом компании. Вот так, чтобы мы прямо наняли кого-то, э-э, наняли кого-то, и это был, ну, значимый человек в компании, и ставка не сыграла, ты знаешь. Ну, пра практически практически такого нет. Есть какие-то, ты знаешь, вот места, в которые, пример, а у меня вот была беда с тестированием как таковым, потому что у меня, как у СТО, взгляд на тестирование довольно такой, он смещённый влево очень сильно тестирование. То есть, во-первых, у тебя культура QA должна вовлекать разработчика в илать его ответственным за качественный продукт на выходе. А у меня большинство кандидатов, они меньше шли в автоматизацию, больше в большой штат QА, который мы тестируем руками. Соответственно, чем больше у тебя подчинённых, тем твоя в корпорации значимость растёт. И это приводит к, ну, к неправильному, с моей точки зрения, к подходу к тестированию. У тебя меньше автоматизации, меньше ответственности на разработчиках. Это разработчиков начинает расхолаживать и так далее. И ты знаешь, вот у меня прямо есть такие прокажённые позиции. Я там по три-четыре человека менял за несколько лет. И всё равно там где-то не добивался успеха. И в какой-то момент уже думаю, может, это как бы со мной что-то не так. И ты знаешь, у меня были прямо это, когда я отчаивался вот как раз и говорю: "Ну нет, я всё беру инженеринг-менеджера, бывшего руководителя программистов и из него ращу ходакуа так это вижу. Вот, ну как я хочу, чтобы это работало". Потому что рынок мне как будто не даёт кандидатов. Ну, потому что надо понимать, это не просто парень нужен, который в куасечёт, а ещё там, ну, всё-таки штат какой-то у них есть их там что 50, наверное, точно есть, да? То есть это большой руководитель. Вот. И при этом руководитель, у которого задача, да, сделать так, чтобы, ну, желательно Q не было слишком много, потому что как бы куа напрямую бизнес ценность не создают, да. И тут такая получается его цель, если руководитель хочет их побольше нанять, она контр контркомпанейская получается. Вот. И у меня были такие прокажённые позиции, где я прямо менял, менял, менял. То есть люди нормальные, но они просто не подходили либо под мой вин, либо под мой подход к работе, да. У меня видение работы отличалось очень сильно. Это, кстати, звучит как бизнесо мышление, потому что, э, я правильно понимаю, что у тебя, например, допустим, ты кого-то берёшь QA подразделение и как любой человек, который управляет просто подразделением, видит себя частью корпорации, а не какой-то там бизнес и так далее. Он такой: "Мне нужно больше ресурсов, мне нужно больше людей, мы должны иметь больше влияния в компании, мы вообще очень важные, без нас ничего не работает". И начинается именно так. И это супер и как бы отсутствие в топ-менеджменте людей, понимающим, насколько это вредит. То есть, ну, он банально становится королём куа, вхожим во все процессы. Плюс у него там начинается, а, значит, какие-то вещи, они хорошие, типа, давайте мы из QA начнём там инженеры это развитие для делать. И ты, ну, ты как бы понимаешь, что, да, в особенно в жирные, знаешь, как говорится, времена, это может быть и работает, но с точки зрения бизнеса это нонсенс. Потом как бы тебе говорят, что вот там в команде Телеграма там 35 человек работает и успешно там делают свой продукт. Понятное дело, это нельзя один к одному сравнивать, но всё равно нет. Нет, да, да, на бизнесу уровне такие, знаешь, подколки топ-менеджмента друг другу случаются, да. Поэтому вот были у меня, к сожалению, проблемные позиции, с которыми прямо не получалось, где, например, я понимаю, что я недостаточно разбираюсь, но вижу, что кандидат, ну, образ мышления кандидата, который пришёл, он не подходит. Вот. Но, ты знаешь, до смешного, до смешного были. У меня был в компании, а, давай так скажем, Agile Master Вы играли в эту игру, да? Да, мы прош Да, мы же мы же как бы современники все всего этого. И где прямым текстом, например, мне сказали: "Мне в целом как бы не интересна производительность команды выпускаемый продукт, а надо как бы сделать кейс по лесу". Типа ты спрашиваю, ну, типа по лесу scale scumм, типа ты, я говорю, спрашиваю, нам точно это надо, зачем надо? Неважно, мне нужен кейс. Ну, это были примерно последние слова человека в этой должности. Спартаку. Вот. Ну, то есть это примеры того, когда как раз вот когда он свои профессиональные штуки ставит намного выше, чем бизнес. А, ну компания Сбермаркет всегда была очень сильно про результат. Про результат с точки зрения продукта, который мы приносим. И мне кажется, это очень, ну, но многоно много у кого было там в крови. Угу. То есть вы полностью пытались выстроить и, я так понимаю, выстраивали там все вот эти процедуры скрамовские. Соответственно, вот этот чувак, который там с командами, митинги с утра, всё, как полагается. Слушай, мы делали всё, давай я так скажу, мы делали всё без у упарывания в методичку ээ в методичку Скрама. Вот без вот этого мы делали всё, что хоть какой-то порядок помогает и самоориентацию команд сделать, потому что, ну, ты представляешь, у тебя вчера 10 команд, сегодня 100, они там ещё едва ли знакомы, а им надо, ну, делать спринты. Мы поэтому так сильно пошли в метрике разработки, так сильно сделали многое с точки зрения там, да, оценки литайма, контроля, поставки, автоматизации в этом направлении, что поначалу мы просто, ну, давайте ребятам хоть как-то жизнь у них там веселее на уровне вот их спринта и командочки будет. Давайте у них там будет, ну, кто-то, кто в шапке скраммастера сидит. Давайте у них будет красивая мирожка и в ней будут какие-то прикольные вещи. Ну вот, ты знаешь, я ещё тебе сказал, у нас вот забавно мобильная разработка появлялась. Вот тоже вот это скорее не о том, как какоя ошибка в найме была, да, а скорее как она появлялась и как личное ограничение моё стало судьбоносным потом решением на 5-7 лет вперёд. Был такой эпизод, когда надо было срочно акционерам, ну, не акционерам, партнёрам в магазине Метро показывать уже полностью автоматизированный процесс сборки продуктов. И нам говорят: "Встреча через 3 недели". А у нас вот этот рубёвый проект, основной монолит, который, знаешь, там рело отжмёшь и там полторы минуты куришь, сидишь, и ты такой: "Ну как я?" А никакой автоматизации нет. То есть ребята по бумажкам в магазине собирают. То есть у них есть заказ, они бегают с бумажкой и собирают продукты. А нам надо через 2-3 недели показать полностью автоматизированный с мобильным приложением Flow заказа, которые ещё как-то с основной базой интегрирован. Но мы такие, что мы можем сделать в моменте? Я не мобильный разработчик и мой главный партнёр не мобильный разработчик. Что мы можем? Ну ладно, ты пишешь новый быстрый бэкн на Rub, я вофронт умею там немножко на реакте, да. Ну вот React Native сейчас и будет. Он, причём какой-то там версии был там 072, что что-то такое там, да. То есть это очень очень очень ранняя очень ранняя версия. Беру React Ntiive и мы за 2 недели собираем э на руках фактически вот эту полную автоматизацию, полный флоу, которая потом спустя 7 лет становится, ну, у нас довольно крупная команда Reactтив разработчиков получилась в конечном счёте и очень много экспертизы в компании. И вот тебе пример, когда не ошибочный найм, а скорее, знаешь, вот какая-то просто такая небольшая история в рамках судьбы компании и конкретно одного инженера сильно повлияло потом и на найм, и на ненайм и потому что у нас в итоге клиентское приложение на React Native получилось и внутреннее приложение. Так что да, история очень Ну, кстати, вам в этом плане, наверное, повезло, потому что не Давай, знаешь, вот, наверное, тогда какой вопрос. Я, конечно, тебя ещё хотел поспрашивать про процессы. Ну давай отдельно. А про выбор технологий именно с точки зрения угадал, не угадал. Потому что вот React Native реально повезло. Был момент, когда казалось, что он сейчас уйдёт на дно, потом они архитектуру сейчас улучшили и вообще как бы Реакт нетив хорошо себя чувствует, растёт и видно, что с ним всё будет в порядке. Тут как будто вы угадали. Ну как минимум не надо думать о том, что вы куда-то не туда пошли. Про Руби говорить особо не будем, потому что, ну, как бы прош, чтобы не поднимать тему снова, мы много раз говорили там насчёт угадали, не угадали, а есть хорошее решение, можно писать, можно не писать, по-разному. А вот что-то ещё вокруг, а давай какую-нибудь и хорошую, и плохую историю. Вот с чем не угадали, что выбрали не туда, от чего либо пришлось отказываться, либо страдать. Слушай, я считаю вообще, что это моя сильная сторона угадывать технологии. Там, на самом деле, есть понятная методичка, как это делать, но надо понимать, что иногда выбор технологии, а он не в какой-то во что-то упирается, знаешь, бесконечно справедливое, а решает свою задачу. Вот помнишь, я рассказывал в начале пути, что у меня был стартап, где мне зарплату не платили. Кто меня остановит? У меня вся моя команда абсолютных днов - это мы были первые в России сертифицированные разработчики и администраторы Монги. Они тогда на своём сайте бесплатную сертификацию выпускали. Я говорю: "Ребят, ну вот смотрите, как мне вас мотивировать? Зарплатки что-то нет, но вы под предводительством классного, ну я там не был сетево формально как бы, да, там как бы я скорее просто какой-то главный разработчик назывался". Сейчас вы сертифицируетесь по Монге и а при этом я напоминаю STК SPM MVC, MSSQL и там появляется вот так монго рядом. Я думаю, ну слушайте, парни, ну фиг нас уволят. У нас же монго теперь. Просто они не найдут в России того, кто это поддержит. Вот. И понятное дело, что это было просто прикольно попробовать. Это не не была основная мотивация, но в виде шутки она реально ходила, что в эту штуку вот как бы вот вам руки, вы честно с нами будете продолжать. Продолжать, пока не поснеете. И в этом плане я считаю, что тоже к успеху пришёл. Но меня эта история научила к тому, что, ну, не надо, Дим, типа вот если ты хочешь большой бизнес, которому ты желаешь добра, первое, что ты должен сделать, поставь это под контроль. Ведь же есть такая штука, ты знаешь, да, технологический радар, что такое от Тотворка. Вот вот это вот радар. Вот проблема, наверное, многих компаний се в том, что заканчивается представление о радаре на вот этой картинке, а на самом деле это стратегия и набор правил по тому, как ты вносишь в этот техрадар вот эти технологии. С Reactти мы угадали, и я был уверен, что Facebook его поддержит. Вот я был уверен. Я какие-то другие технологии именно поэтому не использовал. И мне нравилось, что там React. Я такой: "Чёрт возьми, это то, как надо делать интерфейсы". Я по-другому. Причём меня даже официальный подход ээ в под iOS как бы он меня меньше устраивал. То есть вот надо так делать. Почему вы и, кстати говоря, все же пришли сейчас, да, и SwiftIft UI, и в Android разработке, все к декларативному UАю пришли. Вот у нас был древний, как Жигуль, MySQL. Он просто исторически был в проекте. И ты знаешь, я к нему относился как к Жигулю, поскольку там с точки зрения архитектуры way to much было завязано на вот центральное хранилище БД, ну слишком много. Э да, он может быть был не такой там современный, все дела, но ты его знал, ты прямо чувствовал, как вот, знаешь, там купсы вырастают, ты прямо чувствовал, что с ним есть. Поэтому тут, я считаю, тоже угадали, где А в остальном, ну, не знаю, мир девопса, мне кажется, развивался параллельно э параллельно вместе с как бы ростом компании. Я вот помню, у нас, знаешь, что было, когда у меня бизнес был бы был этот Вагрант, это да, штуки для управления виртуалками. И вот мне кажется, это когда было там 13-14 лет назад. Это сейчас вот Хашимота миллиардером стал, да, долларовым. Мне кажется, что это свободное время сидит. Да, да, да. Ну, классная жизнь у человека. А я когда-то, ты представляешь, я думал вот я сейчас буду запускать стартапы, на что у меня будет время уходить? Ну, на то, что я готовлю окружение, всё мешается. Один заказчик пришёл, другой. Ну, в реальности они в таком порядке не приходили так часто, к сожалению. Но вот этот опыт он позволил, как бы, когда мы команду в Сбермаркете масштабировали, да, позволил, ну вот, знаешь, как-то держать эту идею в голове, что тебе нужны какие-то средства автоматизации, средства всего. Поэтому в остальном мы были довольно скучными. А у нас была это моя. Давай так. Я вообще рисковый человек, как ты можешь понимать по Reactnative ээ альфа-версии. Вот в какой-то момент мы переписывали мобильное приложение с нуля. То есть, представляешь, компания Сбермаркет была огромной уже миллиардной компанией, и её всё мобильное приложение, то есть основной продукт, то есть, если задуматься, основной продукт, которым пользуется, это не сайт, это мобильное приложение. Его делала очень ограниченная в несколько человек команда, а, аутсорсеров. И, конечно, в какой-то момент, ну, надо было это резко поменять. Я взялся за этот проект, и как раз у нас было два приложения под Android. Мы решили, так уж и быть, у нас слишком крутая экспертиза, будет React Native, а под iOS мы на Swiftui написали. И ты знаешь, мы собрали очень классную команду. Мы собрали команду прямо с нуля, там, не знаю, 30 человек было iOSров на Swift UI. То есть к нам, у нас не было ноль бренда в мобильной разработке, но мы смогли привлечь людей, потому что в том числе мы говорили, это вот самое новое, что от Apple можно попробовать в реальном продакшн проекте. Где вы ещё это увидите? Вы, ну, вы реально вы не найдёте в мире нигде такую. И к нам приходили люди, очень классные ребята, и мы со всеми хорошо расстались, потому что спустя какое-то время мы, ну, я считаю, что технология тоже виновата. То есть, если бы мы были немножко команда чуть более сработанная, технология чуть более готовая, мы бы не заменили нативную разработку на iOS под единое, да? То есть мы в итоге накнативе стали делать и клиентское приложение под iOS и под Android. Нам пришлось отказаться, и это было, ну, болезненно. Пришлось со всей командой iOS расстаться, но мы со всеми хорошо расстались, ээ, как бы помогли ребятам устроиться в какие-то компании дружественные. Нам у всех дела хорошо. Я вот даже с бывшим лидером с разработки что-то на этой неделяю болтал. Дим, привет тебе большой. Вот поэтому вот был момент, где мы не угадали. А так в остальном я просто, как ты правильно сказал, компания является продолжением личности, да, человека. Я к технологическому радару консервативно отношусь. И, может быть, поэтому какие-то AI штуки я скорее смотрю на такой: "Ну, знаешь, вы там давайте похайпуйте, а я вот, ну, как бы буду реальную пользу снимать". То есть мне не хочется тут выглядеть ретроградом в этом плане и опять же быть ограничивающим фактором. Но могу сказать, что вот к к счастью в этом плане эт хайп он ну чуть чуть-чуть сильнее раздут, чем реальный valюue приносит. Вот когда у тебя особенно большая команда в моменте, вот, а вспоминаю про про курьёзы ещё. Вот я говорю, почему так мало истории-то, Кирилл, помимо того, что процесс хороший найма, волчард-то не было ещё тогда и всего такого, что сейчас последний год набрало популярность. По как-то почестнее все были с режимхами. У нас знаешь кто были? Во, были эти была статья чудесная, что 7-8% стандартно статью развалили. Это призраки на работе. То есть они устраиваются на несколько работ. То есть это реальные люди, у них не поддельное резюме. Это вот реальный Кирилл, реальный Дима, но они устраиваются несколь работ, и они работают. Как бы их опыт позволяет им получать две-три зарплаты. Но, поверь мне, когда у вас вся команда по метрикам шарашит на результат, ну, тебе становится заметно, что кто-то отсутствует там треть или половину времени. Вот такие были люди, и их приходилось выявлять. Я как бы, ну, не буду, это как бы не поимённая история, это в целом явление такое. Вот не было Волчар, тогда были вот эти призраки, да, которые вроде бы у тебя числятся, но вот это вот поколение удалёнщиков постпандемийных, которые устроились на работу м вот никогда не появляясь в офисе. И вот они так отбывали номер, вот и система их выявляла и помогала увольнять. А вы удалённо работали или все в офисе только сидели? Ты знаешь, я не хочется делать это заявление. Я как человек воспитанный ДХХ, вот моут книжка и всё прочее. Ээ, мы были готовы заранее, то есть нам было так легко масштабироваться, потому что мы, э, работали в офисе, но все процессы у нас были, то есть процесс согласования плуреквестов, работа в слеке, принципы коммуникации, процессы, заведённые внутрикомандные, были адаптированы под удалённую работу. Поэтому у нас просто поменялась физическая дислокат, то есть то, как мы документацию вели, у нас нигде ничего не было завязано на реальное присутствие. Это, наверное, берёт где-то корни вот в этом аут аутсорсинге моём, да, потому что, ну, я та также с ребятами учился работать. И, конечно, ДХ со своей книжкой он также, ну, сильно повлиял. Сильно повлиял. Я ещё хотел тебя про процессы спросить. Вот с одной стороны, да, то, как вы их организуете, а с другой стороны, при таком росте хаос обязателен, и мы уже говорили о том, что он и был, и что это, в общем-то, является нормой, даже если нам это не нравится. Так вот, у меня вопрос: а что в итоге сработало с точки зрения того, чтобы привести всё в порядок или держать в узде? Потому что разные люди говорят разные, да? Вот кто-то там такой: "Должны быть только самоорганизующиеся команды, кто-то там нам нужен скраммастер", кто-то ещё что-то, да? А что в твоём случае сработало, что не сработало? Что оказалось важным, что неважным? Получились ли самоорганизующиеся команды или правила диктатура? Значит, вот если бы ты меня спросил про самый расстраивающий меня капитальный опыт вот за всю мою жизнь, я бы тебе сказал так, что в плане организации команд и перфоманса людей, к моему большому сожалению, а людям необходима вот та самая, может быть, позитивная, но какая-то рука, всеемлющее око, которое помогает людям быть продуктивными. К сожалению для меня, то есть, да, у нас команда состоит из самоорганизованных людей, команда самодвижущаяся, мотивированная, но мой жизненный опыт подсказывает, что она лучше это делает с каким-то, к сожалению, внешним контролем. Да, мы говорим не об одной команде, не о двух. Мы говорим о 100-200 командах, да, где велико, ну, не просто соблазн, а велико. То есть, может быть, ребятам помощь нужна, может быть, они затерялись в пучине не потому, что они плохие, может быть, королевство прогнило, может быть, там что-то не так. Но, к сожалению, для меня, то есть мне это очень грустно признавать, что у нас, я, я так скажу, у нас получились самоорганизующиеся команды под всевидящим оком контроля. Да. Да. Вот. И ты знаешь, в этом плане на самом деле, что помогает для того, чтобы это не превращать в порку, не превращать в человека менеджмент, не превращать во что, как бы системная работа с метриками, когда она становится не поркой сверху, а таким, простите меня, господи, самобичеванием самих команд. То есть они понимают, что, да, в целом есть метрика, как градусник, которая им что-то показывает, она им хотя бы даёт осознание, как бизнес на них смотрит. То есть, может быть, оно не говорит напрямую: "Тебя завтра депримирует, если ты не достигнешь показателя X". Нет. Но она говорит: "Мужик, бизнесу важно вот это. Ты можешь это до конца не понимать, но бизнесу это важно. Важно, чтобы вы шипились быстрее. Мне команды, когда я внедрял метрики, говорили: "Дим, ты же не понимаешь, ты, мы просто тебя обманываем. Мы просто там нарезали задачи и поставляем их теперь вот так". Я говорю: "Мужики, вы представляете, я 20 лет софт пишу. Мне раньше вы поставляли раз в полгода не пойми что и и не факт, а теперь раз в месяц поставляете, ну, пусть маленький кусочек, но я могу этим управлять, я могу как-то, да, выравнивать продукт может выравнивать свою продуктовую стратегию и так далее. И если вы считаете, что вы так меня обманули, но обманывайте дальше, я как бы совершенно не против. И ты, когда доносишь через метрики, что важно бизнесу, как он смотрит, люди довольно неплохо саморефлексируют. И можно сказать, что это и есть неотъемлемый атрибут в конечном счёте вот этой самой организованной команды. А у тебя Kpi стоял? А то есть, во-первых, я понял, что KPI такой более технический, то есть количество деплоев, количество фич, то есть количество, может быть, закрытых тасков, да, или я не прав? А е значит система метрик выстраивается следующим образом. Во-первых, я всегда просил продукт и бизнес. Говорю: "Мужики, вы же говорите, что инженерка - это про бизнес, но давайте поширим с вами бизнесовую метрику, и мы тоже за неё отвечаем". Ну там в маркетинге, не знаю, объём там выданных промиков там или эффективность на выданный промик и так далее. То есть как минимум продукт называет ключевую метрику и мы её разделяем. То есть напрямую бизнесовая метрика. Вот мне кажется, Кирилл, без этого вообще нельзя. А дальше те метрики важные с точки зрения производственного процесса, но для меня показатель хорошего производственного процесса это, э, летайм поставки задачи. То есть с момента от того, как он с продуктом как идея задача вошла до момента, когда мы это раскатали на клиентов. На самом деле эта штука показывает очень много всего. Насколько у вас классно процессы организованы, насколько вы хорошо тестируете, насколько вы хорошо разрабатываете, насколько вы хорошо катите, как вы хорошо откатываете и всё на свете. То есть она я я на самом деле тебе могу объяснить, как любая вещь у инженерки влияет на эта в конечном счёте. И когда мы говорим, может, видел такие есть devops какой-то лист чуть-шит, и там написано элитная команда, простая команда, плохая команда. И вот они говорят, что типа элитная команда шипется много раз в день и типа делает это в целом быстро. Вот ээ тебе, ну в моём случае не просто мне необходимо было, а я ну как бы сильно за то, чтобы Литай был маленьким и шипились мы часто. И это даёт тебе конкурентное преимущество относительно ну коллег по рынку, которые так не делают. Скоро, кстати, такой нативная интеграция будет подкаст буквально через неделю или две на тему, а, теория ограничений таймту маркета, Голдрата, цели и всего остального, где мы эту тему будем подробнее раскрывать. Вот такой тизер на будущее истории. Понятно. И мне интересно, это влияло на зарплаты? То есть всё, что разработчикам редко это ставят именно как зарплату, скорее это на отдел и на твоего и там типа такого руководителя этого подразделения, да, это так было. Если мы говорим уровень команды, то, как правило, у команды есть как минимум. И вот у большинства из них, да, вот такая метрика могла влиять на премиальную часть выполнения суммарно этих метрик. А, соответственно, уровень выше, то есть, да, если мы говорим уровень там unнитли, да, какого-то инженеринг-менеджера, а это говорит о том, насколько, а, то есть, смотри, если, например, бедолагиархитекторы, да, про которых тоже мне интересно в целом поговорить, э, плохо архитектура в домене построена, и у тебя инжениринг-менеджер, просто говорящая голова, который ничего не готов менять, у тебя леттайм будет замедляться, понимаешь? Вот, где архитектура начинает иметь, ну, очень практическое для бизнеса применение. И, да, его премия, которая, чем выше грейд, понятно дело, тем премия выше, сильно могла зависеть от того, ээ, с какой скоростью шипется софт. И, к сожалению, ты же понимаешь, мы же с тобой все как бы ребята не глупые, что кто-то из них мог этим пользоваться и заставлять команды, ну, так скажем, давайте поднарежем, давайте тут, давайте будем метрики красить, а не дело делать. Но, естественно, то есть система не гарантирует, что её так не хакали, но факт могу сказать просто сам факт наблюдения за за системой в среднем на большом объёме на 20% всё улучшал. У тебя ли быстрее задачи на 20% проходили. Просто когда ты объявляешь, что ты за этим начинаешь смотреть, ты ещё ничего не поменял, не ускорил дипло, не улучшил тестирование. Вот поэтому для меня это, Кирилл, самое главное, наверное, открытие последних вот десяти, то есть хочется быть белым на белом коне и верить в светлый там коммунизм. Я не знаю, к сожалению, короче, так не всегда работает. В большой корпорации нужен контроль, там слишком много агентов. История про метрики, она одна из самых вообще ключевых, э, для того, чтобы порядок был, и понятно, куда было двигаться. Но обычно до разработчиков действительно доходят реже и в меньшей степени, потому что они меньше как бы связаны с деньгами и на это их не завязывают. Ну, кстати, вот по поводу взламывать. Это вообще целые книжки про это пишут, да? Насколько это сложно и как это выстраивать. Есть даже такой принцип, что идеально, когда у тебя метрика на деньги завязана, потому что деньги взломать практически невозможно, если речь идёт. Ну, а если ты её взломал, то ты просто не привёл как бы бизнес к катарсису. Но ты видишь, в чём штука, Кирилл? Тут в чём в чём в чём история? Вот всё время как бы вот культура вот это, если ты её строишь, ну надо целиком все советы выполнять. Ты же помнишь, с чего я начал? Мы командам говорим ключевую бизнес-метрику мы шарим вместе. То есть, если вы нахакали там какие-то фейк-релизы, а у вас ваше как бы бизнес-направление в полном забвении, ну, как бы там не будет никакого стопроцентного результата, понимаешь? И это культура, которую ты транслируешь. Это очень-очень важно. То есть просто выдёргивать вот эту штуку из уравнения и говорить, что типа только вот она работает, как бы та так далеко не уедешь. Смотри, мне знаешь что интересно? То есть, э, на самом-то деле, ты от кода, получается, довольно далеко был, правильно я понимаю? То есть, это вот уровень, когда ты находишься сетево в таких компаниях, когда у тебя в подчинении там сотни людей и много слоёв до твоих ребят, ну, минимум два, наверное, да, получается, там до линейных разработчиков, тестировщиков и так далее. Ну, может быть, в зависимости от направлений по-разному, но минимум один, давай так, там, может быть, до трёх местами. Вот мне интересно, в такой ситуации м как вообще, грубо говоря, твоё влияние на это или ощущение, что ты не можешь этим управлять? Может, они прямо сейчас там херню какую-то делают? Может, вообще всё надо переделать? Как вообще ты с этим справлялся и с этим жил? Ты знаешь, первое я поспорил с утверждением. Значит, от кода я далёк как бы сейчас. У меня моя жизнь в супербермаркете на две разделилась. Первое, когда я кодил всё сам вплоть до там пулреквестов принимал и в какой-то момент в такого в управленца переделался. То есть вот это первое, что надо понимать. Вот этот переход был очень резкий. И ито после того, как с программированием мы как бы закончили, а несколько лет, да, какой я в двадцать третьем году сидел, инциденты решал как инцидент-менеджер там, да. Поэтому, э, эта вещь такая, что те в какой-то момент не обязательно программировать, чтобы, к сожалению, касаться кода. Да, это довольно травмирующая вещь, там под утро сидеть разгребать за кем-то чужой код, ээ, на ходу разбирать, как он работает. Так что первое твержение как бы не совсем корректно. То есть я наоборот довольно, к сожалению, в нём по макушку погряз. И мой, понимаешь, жизненный опыт сейчас умеет говорить, что, к сожалению, потому что я слишком долго это отпускал. У меня с этим связанная есть как бы история, что у меня из-за этого аэрофобия развилась. Я, поскольку систему Сбермаркета держал своими руками, кстати, мне кажется, я первый раз про это рассказываю, э, я 7 лет не летал на самолётах. Просто меня настолько вот эта мысль о том, что есть система, которую я пытаюсь контролировать, и у неё есть точно какой-то уголок, и что-то постоянно там из сотен микросервисов или монолитов что-то точно не работает, что самолёт - это такая же система, и я сейчас в него сяду и всё, короче, плохо закончится. И вот эта вещь я начал летать на самолётах только когда ушёл избермаркета. Представляешь, я ушёл с корпоративной работы, полгода прорабатывал себя и только потом смог вернуться в самолёт. Это вот настолько у меня расшатанная была нервная как бы система, да, под это подо всё. Однако с тех пор успешно летаю уже, мне кажется, навёрстываю прямо очень жадно. А так вот и как я этим управлял. Первое, ну, как я говорил, у тебя первый найм должен быть правильный HR, и ты должен найть правильных людей. Но люди, чем управляет CTO? Он управляет организационной структурой. То есть тебе надо найти своё понимание архитектуры твоих систем таким образом, чтобы снизить негативное влияние и максимизировать как бы результаты. Именно поэтому, если ты посмотришь на классическую, ну, как бы на архитектуру, вот с бермаркетом, например, да, это на самом деле очень интересная вещь, да, где в базе там есть платформы, бизнес-платформы, есть вертикали, платформа вертикали, в нём нарезаны отдельные вертикали, и ты начинаешь управлять ты как корпоративный архитектор. То есть первое, что ты делаешь, ты управляешь корпоративной архитектурой. Второе, ты выстраиваешь правильных людей на правильные места вот в эту архитектуру. и по конвею заставляешь повторять оргу за архитектурой. И ты, получается, сводишь реалии бизнеса и глубокое понимание бизнеса и глубокое понимание систем. Потому что если у тебя не кликают эти два момента, ну вот даже сидит какой-нибудь очень классный архитектор. Вот вы, у тебя Кирилл был, он, кстати говоря, у меня работал ДДД, вы с ним обсуждали. Кирилл Вичинкин сидит в неправильном месте в организации. Ну всё, он там будет неэффективен. У него нет того рычага. И тебе надо иметь политическую вес, тебе надо иметь понимание, очень глубокое понимание систем и глубокое понимание бизнеса, чтобы вовремя это адаптировать. И таким образом, да, если ты спросишь, это так забавно, какой-то там 7 лет назад Лжг какой-нибудь класс, вот спустя 7 лет домен на 120 человек. понимаешь, и я прямо знаю последовательно, как от этого генерейта, как мы дошли до дела 120 человек. И тебе пример есть с рекламной платформой. Ни для кого сейчас не секрет, кто, ну, шарит в Екоме, да, что для Екома рекламные платформы - это прямо изюминка, да, то есть это то, что даёт чистые деньги, рекламные деньги, которые приходят без лишней операционки. Рекламная платформа в Сбермаркете до создания бизнес-юнита появилась как инженерная сущность, понимаешь? Потому что, ну, было некоторое понимание, что это будет востребовано. И так забавно, когда бизнес говорит: "Сейчас мы тут кого-то наймём". А мы такие: "А у нас уже есть, у нас есть и отдел, и платформа, и вообще, оказывается, инженеры что-то там за бизнес понимают". Вот поэтому, что делает CTO? Он подбирает правильных людей и по конвею строит правильную архитектуру. Поэтому можно сказать, что он м отчасти какой-то ключевой такой бизнес архитектор под бизнес-потребности. Он должен реалий команды архитектуры и реальной системы свести. Вот. Потому что если это не мэчится, оно всегда будет барахлить. И самые лучшие спецы никогда не смогут. У них будет коммуникация рушиться, системы будут падать просто потому, что наверху, ну, знаешь, там типа что-то не так порешали. Мне кажется, это самое классное, что он может делать. Можно ли вот в таком смысле с CTO свести какой-то одной истории или есть такие градации типа CO в компании на таком размере, на таком размере, на таком размере? Потому что, мне кажется, это настолько сильно разные штуки, в зависимости от того, куда ты пошёл, да, когда у тебя команда 20 человек, когда у тебя компания 200 или там 1.000, блин, ну ты вот то, что говорил, да, по поводу вот такой более бизнесовый, более технический чувак, я вообще вот не уверен, что сетео в компании, где там у тебя тысячи людей, он вообще технический чувак. Я как-то слабо себе представляю, что значит. Ну, у меня было больше тысячи, да, у меня больше тысячи было. И, э- видишь, мне повезло вырасти. Ну, и я поэтому как бы знал. Это такая слобаная, знаешь, сидишь на инциденте, тебе говорят: "Вот тут что-то, что вообще нельзя трогать, это вообще камнем высечено в камне". Это прямо есть вот фундаментальная основа нашей системы. Это сидят самые умные мужики. Они во много раз более хорошие инженеры, чем я. Ну, в моменте времени так уж точно, может быть, там, да, не в пиковой форме, а вот они точно шарят лучше меня. И они сидят, говорят, это вот просто вот фундаментальные законы нашей системы. А ты сидишь и помнишь, как ты просто в 5:00 утра левой ногой это случайно там написал, просто чтобы заткнуть какое-то чего-то, пожелание. И вот оно спустя время туда произрастает. И, э, поэтому, да, навыки очень сильно должны отличаться. Но давай мы прямо скажем, что сетево позиция, она принципиально отличается от Тимлида, то есть типа сетио на 50 человек, а в отличие от тимледа на 100, у него совершенно иное отношение с си-левелом должно быть. То есть его влияние на бизнес, его глубокое понимание, э, вообще то, нафига все инженеры в компании есть. То есть может быть его главное решение не нанимать инженеров. Может быть, его главное решение сказать: "Всё, закончили технологии, мы переводим всё на руки, нам вот век диктует это". И мне кажется, это самое главное отличие. То есть у тебя спектр решаемых задач в случае сеть сильно отличается. Но дальше мне просто очень хочется, э, чтобы и ты меня понял, и те, кто слушают это. Что у меня всегда был такой пиетет. Вот мы-то тру, вот мы-то там сидим в Ульяновске, пилим вчетвером стартап по локоть в коде. Вот мы-то тру, а вот они там в карпе сидят и ни фига не знают. Они вообще, они вообще фиг знает кто. Менеджеры какие-то какие-то про бизнес. Ну вот я очень хочу сказать, что понятное дело, что не все такие, но очень много довольно, ну, неплохо шарящих ребят с довольно неплохим техническим бэкграундом и на высоких позициях. Просто тебя жизнь заставляет, а тебе, ну, твоё основное применение как бы не тут. Ты понимаешь, я почему сегол? Чтобы вот магнифицировать своё влияние, мне просто надо было заняться вопросами вон там. И, к сожалению, у меня это получалось лучше, чем у моих коллег. Вот. И в какой-то момент ты просто понимаешь, что у тебя времени, ну, для того, чтобы быть эффективным и самому себе не навредить, да, ты должен это отпустить. Но ты знаешь, за се 37 лет мне сейчас у меня очередная волна сейчас пришла. А ты сталкивался с таким, когда ты вот, ну, у тебя же компания есть, ты отпускаешь технологии и опять к ним подкрадываешься? Ну, у меня так всегда происходит волнами, да. Вот так иногда смешно бывает, когда там мне пишут: "А, типа, это не программист, а там разговаривают, хочет сказать: "Давайте зайдём на мой GitHub, я пишу код. Вот последние полгода, наверное, ну, очень много. То есть больше, чем просто, то есть у тебя волна подъёма сейчас пошла, да? Да, это очень уже долго, да? То есть я вот полгода, наверное, год я херачу просто с утра до ночи. То есть я прямо сейчас вот программист, программист вообще во всех. Вот это и это очень классно, что ты можешь себе это позвони, чтобы ты понимал, два девелпера, это не тысяча, да? И, ну, ты понимаешь, чем лучше у тебя как бы процессы построены, и тем больше ты можешь выкроить себе вот этой минутки на заниматься чем-то действительно важным. Ну, понимаешь, в корпорации там такие вопросы, вот нафигачили микросервисов, все же обсуждают. Ну, идите пообсуждайте, как платформу данных между микросервисами организовать. Вот где болит. Вот где болит, когда у тебя 1.000 человек. Да, там много других вопросов, ээ, которые возникают, когда есть они очень интересные, они инженерные, они просто, ну, не про дейли написание кода иногда, но это не значит, что они не технологичные, это как бы важно понимать. Вот такие дела. Ну что, Дим, спасибо тебе за то, что ты пришёл, а рассказал свою историю. Ребят, те, кто хотят быть сети, может быть, уже сете, поделитесь, а, своими болями на пути к этому или то, с чем вы сейчас сталкиваетесь. А напишите что-нибудь в комментариях, будет интересно послушать, потому что это довольно тяжёлая работа. Причём, мне кажется, есть ещё вещь, которую мы с тобой не затронули, но так просто вкину, что, а, когда ты разработчик, определённые представление о том, что правильно, да, и они могут очень, точнее, не 100% будут сильно по-другому восприняты, когда ты становишься ближе к си-левелу, к основателям, к владельцам, и будешь понимать, чем они живут. И у тебя как бы мировоззрение тоже меняется. Вот это вот всегда тоже интересно воспринимать. И, кстати, я уверен, что для своих разработчиков, с которыми вот как ты говорил, когда-то вы вместе были, а в какой-то момент такие люди начинают думать, что вы друг друга перестаёте понимать. Потому что то, что раньше они такие: "Давай вместе там в пятницу", ну, понимаешь, да, вот эти вот все вещи, а как там относиться к чему? Ты уже такой: "Нет, я в другой команде, потому что ты уже с другой стороны это смотришь". И вот тут происходит разрыв. Короче, интересно про это послушать, если у вас такое есть. А потому что когда я перешёл в бизнес, да, то же самое с Сашей Бындю было вот у меня на созвоне, когда он разработчик с огромным стажем, у него своя собственная разработческая компания, но из-за того, что он предприниматель и говорит с этой стороны, отношение других разработчиков к нему как: "Ты чужой, ты чужак, ты не наш, ты против нас, ты нам вредишь". Вот примерно такая штука. Я думаю, что многие люди, которые доходят до своих компаний, до всего остального, независимо от того, какой они прошли путь, они становятся немножко из той из тех ребят. Слушай, тебя тебя однозначно закаляет закаляет всё. И ты знаешь, самое главное, человек думает, один думает, как фичу выкатить, а второй думает: "А там мне вообще фича нужна, как защитить бюджет и на какие бабки мы завтра будем жить". Понимаешь? И вот, ээ, к счастью, если вы работаете в компании, если у вас се про это думает и он на хорошем счету у акционеров, поэтому любите своих сети, ребят. Они полезные, их жизни важны, вот и всё такое прочее. Хорошего в конце, да, ставьте лайки, подписывайтесь на канал. А, Дим, у тебя же тоже канал есть, да? Мы обязательно приложим, да, эту ссылочку. Спасибо, до новых встреч, до новых выпусков. Пока. Да, спасибо, ребят.