O líder que tem budget para investimento e informação, ou um coach ou um acompanhamento ou ferramenta, ele está normalmente na alta gestão.

E aí ele vai para uma escola dessa, que tem várias que eu poderia citar.

E ele?

Para o trabalho dele, ele já está lá ansioso.

Eu falei, caramba, eu estou aqui um dia, 2 dias de treinamento, caramba, o negócio está pegando fogo lá, mas ele vai dando uma contagiada, né?

Que Na Na psicologia de Jung seria assim, ele vai pensando que ele tem persona para aquilo.

Vai ser, pô, que empolgação.

Só que quando ele volta ao time, está muito.

Desanimado, apagando incêndio.

Então ele volta com aquela velhinha sozinho.

Tipo assim, aquele foguinho que o palestrante acendeu, deu uma incendiada.

Ele vem com a velhinha sozinho e o time joga baldes de água na velhinha dele.

E aí aquele dinheiro todo vai pelo ralo.

Oi, tudo bem com você?

Meu nome é Paulo chioge e sejam bem vindos à prova de gurus, o podcast que é a voz por trás dos produtos, mas que também aborda a tecnologia e negócios de peito aberto.

E hoje a gente vai falar sobre um assunto que a gente costuma não abordar no podcast, mas que é recorrentemente mencionado nos meus posts no LinkedIn, que é sobre média gestão.

A gente fala muito sobre liderança, gestão e a gente sempre olha muito para o topo, mas a gente esquece dos pobres coitados que ficam no meio.

É desse caminho, sofrendo, é em silêncio.

A gente já teve um episódio aqui falando sobre é como é, é silencioso, como é entre aspas, muitas aspas ruins ser a média gestão, porque você não pode reclamar para cima, se não você é visto como alguém que não.

Dá conta e você não pode reclamar para baixo porque você não quer influenciar o seu time.

E você não pode reclamar para os lados.

Porque a gente sabe que, apesar das pessoas serem demonstrarem serem nossos amigos, estamos falando de empresas.

Então sempre existe aquele jogo político para mostrar que é mais do que o outro.

Por isso, com essa introdução meio para baixo, destruindo toda a Esperança sua de ser uma média gestão, eu trouxe a mi a Milena para falar aqui que não, não é assim ou é assim e pronto, acabou é mi.

Seja bem-vinda para o segurança.

Tudo bem com você?

Muito obrigada, muito obrigada.

Eu estou ótima e estou super feliz da gente fazer esse debate que está ganhando espaço, né?

Tem o visto lá.

No LinkedIn, nas redes, as pessoas querendo saber o que fazer com a liderança média.

Isso top down, embora um a tá todo mundo interessado e eu fico muito feliz de ter essa oportunidade.

A gente vai ou falar um pouco do futuro para depois a gente voltar.

E aí a gente vai, vai falando sobre, quando você olha para para o futuro da liderança, qual é a maior ilusão?

Que ainda carregamos sobre o papel da média gestão.

Porque não é falado de média gestão, né?

É é falado de gestão no geral.

Interessante que a média gestão existem 3 camadas.

A gente acaba juntando a linha de frente com a média, porque acaba tendo muita similaridade.

Aí depois a gente tem a visão estratégica, que está na alta, mas é interessante que é a mais volumosa, então é a mais cara.

Então o budget das corporações ele não existe para a média gestão.

Então que eu vou juntar ali em primeira linha e média gestão.

Então, acho que a maior ilusão da visão corporativa é que a geração Zeus alfas vão saber mais do que os atuais líderes é y milênios ali é estão hoje atuando.

Acho que isso é uma ilusão.

Assim não vai acontecer esse milagre.

É, eu acho que a gente vai precisar tratar isso com atenção.

Quando você vai no GPTWE, os 5 primeiros problemas que aparecem, eles estão todos debaixo do guarda chuva, da liderança.

Então, quer dizer, quem traduz estratégia em execução é o meu líder médio ali, que não foi preparado.

Então acho que a maior ilusão é que isso vai cair do céu.

Não vai cair do céu.

Um dos erros é as empresas considerar a média gestão.

Como um papel que premia o operacional.

Então muitas, muitas empresas olham pra média gestão como 111 meritocracia do operacional, ou seja, aquele que entrega mais, aquele que é, não necessariamente gera valor.

Mas tá entregando, tá fazendo, tá movimentando.

Ele deve ser a pessoa da média gestão.

É essa é uma visão correta ou é?

Depende do contexto, porque o que eu vejo é isso, né?

Então a pessoa não está preparada para ser rei.

Olhando aqui pra pra área de produtos, muitos gestores, muitas médias de gestão, é de produto.

Elas nunca sentaram numa cadeira de produto, nunca foram um proet manager, mas são gestores de proet managers.

E aí quando você vai entender é porque essa pessoa no operacional era muito forte.

Era ele fazia, acontecia, era um tratorzinho.

E essa pessoa é levada é para esse cargo.

E aí cria.

Se eu estou falando com uma especialista em liderança, olha a groselha que eu estou falando, é isso.

Cria, na minha visão, um ciclo.

Que ela, ela, ela, em algum momento precisa ser quebrado.

Porque se eu coloco na numa média gestão, alguém que tem esse background sem preparo de liderança, sem preparo de gestão, mas que tem forte operacional, ele vai cobrar e criar um time operacional e não estratégico, que esse retroalimento.

Porque eu gosto de falar uma coisa que a galera odeia quando eu falo que é os times são os.

É o reflexo da gestão.

Então faz sentido essa leitura ou ainda falta camadas que eu ainda não não vejo?

É?

Muito legal você trazer.

Ontem eu estava numa indústria com líderes, e aí a gente eles falaram, mi, qual que é a liderança do futuro?

E aí eu falei, deixa eu contar uma coisa para vocês, desde a revolução industrial, desde a nossa educação, nós somos treinados para competir.

Quem vira líder é quem resolve o problema.

Quem resolve o problema é o perfil dominante do Disque e não significa que ele resolve o problema barato.

Ele é o que resolve o problema mais caro, porque ele resolve rápido.

E a velocidade?

Ela não vem com um pensamento estruturado, com um pensamento multi, e ele é o que tem mais dificuldade de ouvir por conta dessa velocidade.

Então, a gente tem na América Latina, especialmente fazendo um recorte, a massa da liderança de perfis dominantes.

Ou seja, nessa mudança de mundo para colaboração, onde a gente olha e fala assim, caramba, a gente precisa misturar as pessoas, as histórias de vida, as idades.

A gente precisa misturar gerações.

Aí eu começo um trabalho no LinkedIn há pouco tempo falando precisamos de líderes introvertidos.

E aí teve um engajamento super legal.

O pessoal falou, pô, eu, eu queria muito, mas eu nunca vou ser promovido, porque eu não sou essa pessoa que resolve tudo, que abraça tudo.

Só que nós estamos precisando equilibrar a liderança da América Latina.

Então eu faço uma campanha para que essas pessoas e esse é um trabalho muito legal, para que essas pessoas consigam ser valores.

Pelo que elas têm acima da média.

Por quê?

Porque a gente não está mais na revolução industrial.

Então, assim, Ah, qual o melhor líder?

Se você perguntar, é o Maduro chiote é um dominante.

Maduro que sabe ouvir, é um planejador, que sabe trabalhar como uma pessoa rápida.

Então, assim, o melhor.

Líder é o perfil Maduro e é esse trabalho que a gente está se propondo a fazer amadurecer essas novas lideranças.

E aí entra o lance do da IA, né, porque?

CAEA realmente automatizar parte das funções estáticas, o que sobra para média?

A gestão Almir.

Não sei se você já viu o podcast que saiu do lenis agora em setembro da Julie, né?

E é muito interessante porque a gente fica o tempo todo olhando pessoas que a gente admira, falando, será que a gente é está vendo coisas similares?

Estamos no mesmo caminho.

E aí ela traz um ponto muito interessante que no primeiro momento, pode desconfortar, eu preciso ser um líder de.

Agentes de IAE, pessoas misturadas.

Então assim, o que significa isso?

Os agentes de IA vão provavelmente já estão assumindo trabalhos de juniores.

E tem um outro problema que eu tenho tentado mostrar, que é o Junior remoto.

É um problema muito Sério porque ele está em fase de desenvolvimento e construção de repertório e ele não está perto de nenhum time, ele não está vendo comportamentos.

Então a gente precisa desenvolver esse Júnior para ser mais estratégico.

E aí tem um ponto legal da nossa rede do TikTok, que é uma é produção de conteúdo para líder.

Mas o liderado vai lá e comenta e ele fala assim, nossa, eu estou conseguindo ter uma visão do meu líder.

Está muito legal isso.

E aí eu penso.

Todo mundo vai ter que ter uma habilidade de liderar, independente de estar ou não numa posição de liderança.

E os agentes de IA?

Eles vão colocar a gente num estado de criticidade para filtrar realmente as decisões, porque o maior problema das equipes hoje é falta de clareza de direção.

E aí eu vou trazer um exemplo muito, muito legal de produto que eu sempre, a gente sempre usa, que é a Tata motores, a Tata motores.

Tinha na cultura dela não importar peça nenhuma para carro.

A gente vai produzir tudo que a gente tem com a gente.

Tudo que a gente demanda, a gente produz.

E aí o visionário da alta gestão vai para a Índia fazer uma visita e vê as famílias inteiras na moto, em cima da moto, e ele fala, cara, nós vamos fazer um carro no preço de uma moto?

Então, ali nasce um propósito.

Né?

A gente a palavra propósito para mim é a dor, propósito é a dor, que dor é que existe ali, né?

A gente falava produto, agora não fala mais, produto é propósito, propósito, pessoas de processo e a e a Júlia fala isso também, e aí ele volta e fala para equipe, a gente vai precisar importar peças.

Então assim, aquilo é uma desconstrução de premissa, então essa liderança lincando com a pergunta que você trouxe, ela precisa ter a capacidade crítica.

De direcionar IA então assim, esse vai ser o trabalho humano, a gente dar uma direção como se eu fiz um prompt ali.

Agora eu eu falei, olha, eu quero o tom da Milena, é, eu quero anti discurso de tal marca, que a gente não se posicione assim.

Eles vão precisar ter isso muito claro sobre cada desafio.

E aí eu acho que mistura líder e liderado e eu vejo um futuro assim, todo mundo.

Preparado para liderar agentes de aí pessoas?

Excelente, isso é.

Abre uma pergunta é, você falou sobre a dificuldade dos júniors no remoto, é porque eles não estão tendo a convivência?

É e olhando comportamentos, enfim, essas coisas.

Não, não vou perguntar qual que é a sua opinião sobre o home Office?

Ou é ou presencial?

Pode perguntar.

Não vou, não vou fazer essa essa polêmica porque outro outro tema que eu gosto muito de falar é sobre a questão cultural, né?

Que muitas das vezes ela é muito abstrata.

Né?

Então, tipo, Ah, a gente tem a cultura XA gente tem a cultura y Ah, como que eu mudo a minha cultura e fica muito abstrata?

Ah, não, cultura é 11 agrupamento de valores e crencias e muito mais abstrata ainda, porque vira um papo já místico, meio Márcia, sensitive.

João Bidu conversando então, só que eu gosto de falar que somos pessoas, e pessoas tendem a ser o reflexo do seu ambiente.

Quanto mais tempo você passa num ambiente e você começa a pegar características desse ambiente e começa a desenvolver alguns traços desse ambiente, isso é se é psicologia, comportamento humano, né?

Somos.

A gente carrega.

Eu carrego em mim traços da da do meu ambiente familiar.

Então meu pai era italiano e gritava e falava alto.

Eu sou essa pessoa que fala alto, me fala palavrão, então usa palavrão como vírgula.

Porra, né?

Então é porque isso foi uma influência do meu pai, é, eu tenho a influência da minha mãe por outras questões, então muito mais humana e et cetera, et cetera.

Então isso eu vejo também nas empresas, né?

É, muitas empresas querem mudar a cultura.

Aí acha que fazer um rebranding da marca ou criar novos valores, novos pilares, é o suficiente?

Na sua opinião, como que a gente, como que a média ou a alta liderança muda a cultura?

Porque muita gente fala de uma tríade, né, que é processos, pessoa e ambiente.

É isso mesmo, é nesse caminho.

Mas como que a gente tangibiliza essa mudança?

Como que a gente faz isso?

Mi.

Muito legal, xod assim.

Tenho um artigo, se eu não me engano, de 2021, da do Anna blonstron.

Aliás, fiquei muito feliz que eu comentei e ela respondeu no LinkedIn, eu falei, AI duena blonston, eu sou fã dela, que é uma líder de tecnologia específica de cultura e pessoas.

Eu tenho usado muito nos meus trabalhos a mudança cultural há um tempo atrás ela era prevista para uma década, então assim, Ah, vamos, EEO, que que acontece na ordem.

Primeiro eu mudo a estratégia, e aí, já que nem a tatamotores.

Vamos fazer o tatanano, que é o carro no preço da moto, mudei a estratégia, vamos ter que importar a peça.

Agora a gente vai mudar a cultura.

Por quê?

Porque a gente vai fazer de um jeito diferente para ter o carro mais barato e vamos atender a Índia.

Então, a duena traz um recorte muito interessante que ela fala assim, a transformação cultural não é mais macro, ela é micro, ela é na liderança média.

Então se eu lidero 3 pessoas.

A mudança acontece ali.

Eu sou responsável pela mudança das minhas 3 pessoas.

O meu par é responsável pelas 5, o outro é responsável pelas 10.

E aí eu vou dar um exemplo, tem uma empresa aqui no meu estado que tem aproximadamente 11000 funcionários.

E é de logística e transporte.

E aí eu visito eles de vez em quando, troco ideia com a diretora e eu falo para ela, cara, a cultura é muito forte.

Na hora que eu entro na empresa, na hora que eu saio, todo mundo sabe o que vai acontecer nos próximos 25 anos, todo mundo.

E aí eu falei, como é para você?

Ela falou, mi, eu tenho 700 líderes dentro dessas 11000 pessoas.

A minha vida é dedicada a essas 700 pessoas.

Então assim, qualquer é organograma que você pegar, você pode ser supervisor, que é a primeira linha, coordenador, e aí vai líder de projeto, que é liderança indireta, e aí você vai juntando.

Quanto por cento da sua empresa é líder?

Se você não promoveu para segurar as pessoas, porque tem?

Líder el kip, né?

Que não lidera ninguém.

Você vai ver que é um percentual pequeno.

Se eu tenho 11000 pessoas, 700 líderes, eu estou falando de normalmente vai ser menos de 10%.

Então é ali que eu vou atuar na.

Mudança de cultura e aí uma coisa muito importante, né?

Todo mundo está tendo que mudar a estratégia, né?

A gente está numa revolução humana.

Que eu nem digo que é a tecnológica.

Passaram se 80 anos, estamos de novo numa.

Revolução e ela está dada, ela está posta, então a gente tem realmente que.

Olhar para essa janela de oportunidade?

Onde a gente tem pela primeira vez 45 gerações no mercado entrando no mercado para fazer uma transição bonita, que é pegar essa pessoa disciplinada que não vou encontrar na geração z, que é pegar essa pessoa consistente, com análise crítica profunda e a velocidade que eu só tenho na geração ZE fazer essa mudança cultural baseada no propósito, que é a estratégia.

Então, assim, qual é o nosso propósito?

Construir o carro mais.

Barato do mundo para atender a Índia, que está com a família em risco em cima de uma moto.

A partir daí a gente vai mudar as premissas e aí essa mudança vai ser no micro.

Falando nisso, né, sobre características de de gerações para poder juntar e aí aprender.

O que separa.

Alguém pronto para assumir a liderança de alguém ainda não preparado, mesmo que ambos tenham domínio técnico?

Nossa, isso é bem difícil, porque olha que interessante, George.

Não tem ninguém preparado porque culturalmente nossa nosso continente é promove líderes para eram bons tecnicamente, então a intenção está errada.

Eu promovo o líder para formar pessoas que produzem o que eu produzia.

Olha que interessante.

Então assim, poxa, hoje você, cara, você é um designer maravilhoso, eu vou colocar você numa posição, eu quero que todo mundo seja igual a você.

E aí?

Quando o objetivo está errado, já já deu errado.

Então, assim, a pessoa que está preparada para liderar é uma pessoa que tem condição de fazer uma leitura do que que cada pessoa pode desenvolver para estar acima da média.

Então a gente, quando fala de de e essa pessoa, olha só, essa pessoa seria uma pessoa um olheiro, né?

Quando Steve Jobs, apesar de ele ter sido um excelente designer, mas quando ele fala assim, eu estou pagando.

Você para me falar o que fazer, é uma posição de líder, o líder, ele não tem que saber o que fazer.

Então assim, olha que discrepante, né?

O líder vira líder para falar não, ninguém faz o que eu fazia, ninguém faz como eu fazia, está tudo errado, você não virou líder para isso, você virou líder para extrair o melhor das pessoas, porque elas querem entregar, que também não é na base do chicote, é porque elas têm vontade de entregar e aí a gente pega os mapas, comportamentos.

Mentais que também são um desserviço.

Muitas vezes a gente é muito atento a isso.

A gente usa estilo comportamental, mas é um desserviço quando as pessoas estão desatualizadas, porque elas vão falar assim, ó, abriu uma vaga para um analista de dados.

Aí eu sou o líder, eu quero um analista de dados.

Como eu era analista de dados, eu quero e aí você vai procurar uma pessoa é que muitas vezes não tem a essência.

Da cultura que não vai trabalhar bem com seu time, que não vai ter uma.

Uma troca dinâmica boa e você vai ficar perseguindo aquilo dali, porque você não foi preparado para liderar e nem para escolher pessoas.

Então, assim, eu diria, 80% da agenda de um líder é falando isso.

Assim, principalmente quando ele começa, comecei a liderar.

Vai ser conhecendo as.

Pessoas.

E é o que eles menos fazem, né?

A gente está na comunidade, fala, você não está entendendo, eu estou com todo mundo remoto, eu nem conheço as pessoas, nem abriram a câmera, eu não sei quem é pai, eu não sei onde estudou, eu não sei com quem se relaciona, eu só quero A Entrega, eu só quero A Entrega.

Então assim, o processo está falho, né?

Existe.

Alguma alguma escola de de liderança dentro das empresas ou ainda dependemos de mais de tentativa e erro?

Eu sei que existe, sei que existe 11 segredo pra quem quer ser líder que é o tal de persora, né?

O link tá na descrição, certo homem?

Boa, boa chiodi é quando você fala, né?

Tentativa e erro.

É engraçado que quando a gente produteiro que nós somos.

Éramos da área da saúde, da engenharia.

Então a gente tem até é muito cuidado com o dado, muito cuidado com qualidade e validação.

E quando a gente vem nesse cenário pra liderança, a gente se encontra, a gente encontra muitas marcas.

Com credenciais, escolas de líderes e não vou citar nome, mas que tem premissas completamente diferentes das que Eu Acredito.

Então, quando a gente vai se posicionar como produto, o marketing pergunta mi, a gente está lutando contra quem?

Eu falo, não, não queremos lutar contra essas escolas, não faz sentido, entendeu?

A gente não, a gente não quer nem parecer com elas, a gente não quer nem estar perto lado a lado, entendeu?

Então a gente vai lutar com a tentativa e erro.

Né?

E aí a gente escolheu realmente lutar com a tentativa e erro.

Porque tiode o líder que tem budget para investimento, informação, ou um coach ou um acompanhamento ou ferramenta, ele está normalmente na alta gestão.

E aí ele vai para uma escola dessa, que tem várias que eu poderia citar.

E ele.

Para o trabalho dele, ele já tá lá ansioso.

Eu falei, caramba, eu tô aqui um dia, 2 dias de treinamento, caramba, o negócio tá pegando fogo lá, mas ele vai dando uma contagiada, né?

Que Na Na psicologia de Jung seria assim.

Ele vai pensando que ele tem persona para aquilo, não vai ser, pô, que empolgação.

Só que quando ele volta ao time, tá muito.

Desanimado, apagando incêndio.

Então ele volta com aquela velhinha sozinho.

Tipo assim, aquele foguinho que o palestrante acendeu, deu uma incendiada.

Ele vem com a velhinha sozinho e o time joga baldes de água na velhinha dele.

E aí aquele dinheiro todo vai pelo ralo.

E se a empresa ainda comprar?

É um serviço é de recorrência, que acontece plataformas de curso e vamos lá.

A gente ainda tem um outro agravante, que é essa mão de obra que não é aplicável entrar na sua agenda.

Mas eu tenho que assistir a aula, eu tenho que entrar no grupo, eu tenho.

Então assim está.

Tudo contra o fluxo.

Tá, tá contra o fluxo.

E aí quando a gente fala da tentativa e erro, a gente fala muito da comunidade, a gente fala muito.

É é de um trabalho colaborativo.

Alguém perguntou esses dias lá no TikTok me, você é uma líder maravilhosa que eu queria ser, ser liderada.

Aí eu falei, não.

Eu não sou a líder da persora.

Lá na persora todos são líderes.

A gente vai oscilando 1 hora, o Leo lidera 1 hora, o Iago lidera 1 hora, o Breno lidera uma, porque eu não quero essa, essa bomba.

Então, assim, quem sabe do assunto vai liderando naquela reunião naquele dia.

Aí as pessoas podem achar que isso é muito bonito, mas Ah, tem hora que o marketing me fala, você não acha que é muito fantasioso isso que você tá sonhando?

E eu falo, cara, isso dá muito resultado.

E quando os números aparecem, a fantasia.

Você morre?

Entendeu?

Porque eu acho que vai muito.

Agora eu vou viajar, Hein?

Porque?

Porque eu acho que é 11 ponto que o ser humano ele é.

Ele é complexo, mas ele é previsível ao mesmo tempo e ao mesmo tempo, ele é chato.

Ao mesmo tempo.

Ele é legal de ser, de ser observado, porque muitas das vezes a gente.

Tenta criar cenários complicados porque a resposta é simples e a gente acha que o simples está errado, que o simples não vale.

A gente quer complicar algo.

Então, muitas vezes, quando eu é que nem você acabou de falar assim, Ah, mas o marketing vem.

Fala assim, pô, você não acha meio fantasioso?

Não, porque é simples o que eu estou fazendo, mas ele não é simplista, ele é simples, mas ele não é simplista, tem um esforço.

Tem uma questão aqui de.

Organização de tempos e movimentos de pô, de saber ouvir, saber me posicionar da maneira correta.

Porque essa essa semana eu tava num tava conversando com alguém, é na alta liderança.

E ele compartilhou comigo.

Não shorde, é?

Eu acho muito estranho quando alguém me dá uma solução muito simples.

Porque eu não acredito no simples.

A pessoa deve estar falhando em algum momento, em alguma coisa.

Você acha que tem esse esse ponto também em questão de liderança, de gestão, de muitas vezes é simples que funciona, mas a gente sempre busca querer complicar pra poder.

E é aquela coisa, aquela segurança, que não existe segurança, né?

Você não precisa ter 100% das informações, você não precisa ter 100%.

É das coisas para tomar uma decisão ou ou criar algo, né?

Nossa, muito legal e me lembrou hansharam.

Você já ouviu falar de rancharam, indiano primeiro indiano a se formar em Harvard?

E ele teve aqui em Vitória.

E assim, antes até de falar dele, que eu até produzi um vídeo do resumo da palestra, porque o povo saiu de lá falando, que palestra chata, tipo assim, parece um bruxo.

E eu falei.

É muito simples e por isso parece um bruxo, tipo assim, é, é tão simples que parece um bruxo.

E aí uma coisa legal, né?

Você falou ser humano, é legal de se observar, mas ao mesmo tempo é complexo.

É, eu até falhei esse essa semana na comunidade com um jovenzinho que fez uma pergunta.

Ele falou, eu não sei, mas eu vi o seu vídeo e eu estou fazendo o que você falou, e eu acho que eu estou no início do processo e eu falei para ele, olha, é como uma rádio.

Sabe aquelas rádios, aquele aparelho de rádio que eu falei, vocês nem devem ter tido em casa, né?

Porque a maioria de genze.

Mas eu tinha um rádio, meu pai tinha um rádio e a gente não tinha TV em casa mesmo.

Então o rádio era nosso norte.

Ali, de EEO, papai é indígena, então eu me sinto muito bruxa por conta disso também.

Eu eu me identifico muito com o rancharam.

E aí o papai ficava com aquela rádio.

Quando eu arrastava a mesa criancinha, ela dessintonizava.

Cara, aquilo demorava para a gente conseguir.

Era 4 botõezinhos giratórios para a gente conseguir botar.

Então as pessoas, elas são como aquele aparelho quando está limpo.

Gente, é uma coisa linda.

É o que você falou.

É bonito de observar, é.

Só que tem a história de vida, tem o os pontos altos que já determinam os cegos, né?

Porque isso é um outro, uma outra, um outro papo pra gente ter, né?

O ponto cego está dentro do ponto alto, então quando eu dou uma mexidinha cara, aquilo dessintoniza.

Então a gente precisa simplificar, as pessoas querem segurança, isso é desde maslow.

Isso Patrick lencione vai trazer AA base de qualquer pirâmide, a construção de confiança.

Então, assim, o resultado está no topo da pirâmide de de lencioni.

E aí a gente fala assim, caramba, o líder, eu eu fiz a aplicação para comunidade.

Agora, umas 300 pessoas se inscreveram e eu perguntava assim, qual o seu maior desafio?

Um Monte de gente escreveu o resultado.

Aí eu falei, nossa, a gente precisa investir em educação mesmo.

Tipo assim, resultado não é o seu desafio, te garanto, você tem pelo menos 4 antes para você trabalhar e aí o seu desafio vai ser resultado.

Então eu eu fico pensando, é rancharão.

Quando veio aqui em Vitória e foi, acho que foi a palestra mais impactante que eu tive na minha vida, ele falou que.

Ele foi para Harvard, ele começou AA trabalhar com CEOs de grandes empresas da área de telefonia e certa vez é tava mudando.

A regulação é de telefonia naquele continente, não me lembro.

Se era no Oriente médio, não me lembro, mas era um lugar muito complicado e ele tava aconselhando uma empresa.

Ele falou até os nomes na época e aí na sala de reunião ele entrava como observador.

Para ver a discussão, porque o senhor falava assim, eu quero saber com quem que eu posso contar.

Então eu vou, eu vou encher a sala de líder e você vai me falar o que que cada um deveria fazer nessa crise?

E ele entrava tipo como um olheiro de futebol, que eu também faço muito essa analogia.

Quem que joga bem onde não é a função que eu gostaria.

Deixa eu ver o que que eu tenho aqui na sala.

E aí ele viu que o senhor se desconfortou muito como uma pessoa mais crítica, né, que falava assim, eles têm razão de mudar a regulação.

Porque isso andou, andou largamente errado, décadas, e o CEO cortava o cara e falava assim, para e o e o rocharão ficou observando.

Quando chega no final do da reunião, o rocharão vai para sala com esse CEO em particular e ele fala assim, você precisa sair da cadeira e o cara fala assim, como assim?

Eu não te chamei para me retirar da minha posição?

E ele fala, aquele cara precisa assumir por uns 6 meses.

E ele faz, tá ficando doido, aquele cara joga contra.

Aí ele falou exatamente, ele é a favor da regulação, ele precisa liderar.

Agora, se vocês não está entendendo, ele vai nadar de braçada, esse cara vai colocar, vocês vão passar em todas as as auditorias, vocês vão sair e eles fizeram isso.

Então, assim, é simples, é simples, enquanto eu pego e vejo uma pessoa como um sintoma ruim do meu negócio.

Rancharu vem ali falando, o problema é esse, a crise está posta.

A gente tem aqui uma pessoa boa tecnicamente, mas é tipo muito fiel à empresa.

Então está ainda é triste com a mudança.

E a gente tem uma que é a favor da mudança, que está brava com a empresa.

Ele vai liderar.

Recado importante, e se você tivesse a chance de estar no maior evento de produtos da América Latina?

Assistindo palestras de nome como Marty cager ou cases de empresas como AABN, beve, iFood, Nubank e muito mais, o prot Camp Brasil está chegando na sua décima edição, onde você vai descobrir o próximo capítulo do mercado de produtos digitais mais estratégicos, mais rápido e potencializado por IA.

Serão 2 dias de evento, mais de 60 palestras, 6 palcos e 6 trilhas de conhecimento, mais de 2400 oportunidades de network.

O evento acontecerá em São Paulo, 10 e 11 de dezembro.

A gente se vê lá, eu estarei lá, Hein?

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Link está na descrição.

Existe muita insegurança da alta liderança.

Em relação AA média, quando eu digo isso, é a insegurança.

É natural do do ser humano em todos os níveis.

Mas você acha que existe essa insegurança do tipo, poxa, ele pode tomar o meu lugar?

É ele, pô.

A galera vai olhar para ele como mais como líder do que olhando para mim, porque querendo ou não, quando a gente fala.

É a maioria.

Você conversa com altas lideranças, então toda alta liderança gosta de soltar um verbatim do Steve Jobs, mas não entendem a filosofia por trás ali, né?

Então pense simples, é pense simples mesmo, né?

É simplificar as coisas, tomadas de decisão, etcetera, etcetera.

É.

Mas existe essa insegurança, né?

Do tipo chegou uma pessoa, pô, as pessoas gostam mais dele do que eu.

É.

Pode ser que AAO time não queira mais.

A minha liderança tem essa parte não.

Eu acho que essa insegurança ela sempre existiu schodi e assim, culturalmente nós estamos num sistema ainda que alguém precisa cair para eu subir.

Então assim, eu estou muito esperançosa, animada, que isso está mudando, isso vai mudar.

Mas existe essa cultura de competição.

Só que eu vejo aí insegura.

Mais como uma característica cultural, de proteção de imagem.

Olha que que interessante, né?

Se a gente for pra pro Japão, a gente tem um perfil predominante, mais analítico.

Então se você perguntar lá, quem aqui sabe nadar numa sala de aula é, ninguém levanta a mão e todos nadam.

Aí você fala, mas eles acham que eles ainda precisam melhorar, porque eles têm um perfil analítico de qualidade, então há 11, humildade de típica.

Você vai numa sala de aula que no Brasil fala de quem que sabe nadar, todo mundo levanta a mão, mas morreriam afogados.

Por quê?

Porque a imagem na América Latina é mais do influenciador, do comunicador.

Então o comunicador, essa pessoa mais influente, ela protege muito a imagem.

E aí, quem virou líder é um extrovertido.

Na camada do extrovertido, a gente tem uma pessoa que quer fazer rápido e que é boa em política.

Então, quer dizer, a gente, a gente segregou drasticamente.

AE eu falo muito do capital intelectual alto, porque apesar de eu estar nas indústrias, de eu estar, a gente tem uma outra é plataforma é que é top down, que está hoje dentro da federação da indústria, que é comercializada só pela federação da indústria.

Mas quando eu paro para analisar, eu falo assim, gente capital.

Intelectual alto, médio ou baixo, A gente vai e tem segurança do ego.

E isso é tão danoso, porque eu treino as pessoas para se mostrar vulnerável.

Tipo, antes de entrar aqui no podcast, eu fui lá na comunidade e falei, pessoal, estou a 10 minutos de gravar com o chiote.

Alguém tem algum pitaco aí?

Porque eu eu estou nervosa, tipo, tem vulnerabilidade.

Aqui.

Né?

E aí você vai No No TikTok e fala assim, vou fazer um desligamento, aí a pessoa fala assim, não, Milena, eu não vou mostrar fraqueza, eu estou desligando a pessoa e aí eu falo, não, eu começo um desligamento falando, essa é uma conversa muito difícil para mim, eu estou sofrendo para ter essa conversa.

Então a alta gestão ela não está nessa, vive de vulnerabilidade.

E aí a gente tem um agravante que é a comunicação truncada, então assim.

Ele tem a visão porque ele está mais próximo do conselho do body.

Ali ele está, e aqui eu tenho a execução aqui embaixo.

Se eles não conversam, porque eles são inseguros.

E assim eu fiz 111 rota com pitaqueiros, que eu falava assim, olha, eu quero 4, eu quero 4 mits com você.

O primeiro, o time de produto vai fazer porque eu não vou participar, que eu não quero enviesar.

Então marketing designers EOXO segundo eu e você sozinho e vai ser 30 minutos, segundo, terceiro e quarto.

No primeiro eu vou perguntar sobre a sua agenda, no segundo eu vou perguntar sobre os seus pontos de contato com o time, a qualidade.

E no último eu vou perguntar sobre a sua relação com a alta gestão.

E aí eu criei o tipo um SOS como se fosse um SOS.

Eu gravo, não exponho você, mas eu quero conhecimento.

E aí são pitaqueiros de iFood.

É Casas Bahia, vai ter várias empresas grandes.

Quando eu começava a perguntar da agenda OKEA, pessoa falava, nossa, isso mudou a minha vida.

Milência não tá entendendo.

Na próxima mentoria, a pessoa vinha falando, cara, eu fiz aquilo dali, você não tá entendendo.

Clareou assim aí perguntava dos pontos de contato.

Nossa, eu não tinha ponto de contato de qualidade.

Quando chegava na última mentoria que eu falava assim, conta para mim como é a sua relação com a alta gestão, né?

Como que chega para você?

É medo, é uma relação de medo.

É, e é assim, eu engulo tudo porque eu tô aqui embaixo e aí vem novamente.

Eu quero uma equipe que me confronte.

OTI, esses dias eu falei, gente, o amboard deu ruim, o povo travou aqui.

Eu acho que a gente tem que fazer isso e isso e isso.

OTI abriu o deck da persona na minha cara e falou, Milena, a gente pode até fazer isso, mas tá contra esse segundo valor aqui da empresa, cara, isso é.

Top down, boram rápido, é tudo junto.

Eu que escrevi aquele deck com meu sócio não escrevi do dia para noite, eu não chutei nenhum valor, o cara do tem me trazer isso e aí eu faço a pergunta, deixa eu te perguntar, você tá?

Porque é um valor que diz assim, nós estamos construindo um produto apaixonante, mas primeiro tem que nascer cada coisa, tem que depois a gente vai fazer ele apaixonar, entendeu?

Ele não nasce apaixonante, e aí eu tava tipo querendo fazer uma coisa muito densa e ele falou, não é ágil isso.

Primeiro tem que nascer está contra esse valor.

E eu falei, tá bom, então faz do jeito que você falou, é isso, entendeu?

AAA pessoa que fundou, ela não é nem um pouco melhor do que o que está aqui.

Somos embaixadores juntos desse negócio, né?

Isso é bem interessante, né?

Top down, body up.

O fato dele dele ter feito isso com você demonstra abertura e o ambiente, a cultura, que é uma cultura.

É colaborativa, né?

Que é possível olhar e falar assim, mi, segura aí, tá, tá bom, ó.

Um dos valores aqui é esse.

Não enche o meu saco aqui não, porque eu sei o que eu estou fazendo.

É sobre a média média gestão.

Como que que como que você vê a média gestão?

É na questão.

De ser uma área dentro de uma empresa, né?

Vamos dizer assim, no organograma ele é uma.

A parte de do meio é o sanduíche e ela tá sobre ataque, ponto, não, Jorge, não tá sobre ataque, tá sim, tá sobre ataque, sim.

E quem iniciou o ataque se chama Marquinhos.

Zuckerberg.

Quando eles soltam Memorando interno falando, existe muitos gerentes gerenciando outros gerentes e eu estou com dificuldade de ter informação rápida.

É isso.

Começa um movimento das big techs e começar a olhar para a eficiência de organograma mesmo, né?

Então, quando o Mark Zuckerberg, uma empresa que cresce de cresceu de forma muito rápida.

De um quarto de uma universidade para uma gigante que é a dona junto com com o Google, é a dona da internet e ele mesmo soltam Memorando, o eterno indignado do tipo gente, espera aí.

Está burocrático, né?

Isso está muito burocrático.

Eu pedi uma informação e está passando pelo José, pelo Luiz, pelo Marcos, pelo Marcelo e pela Joana e pela Fernanda, e eu só quero um sim ou não.

É só isso que eu quero, quero um sim ou não.

Eu preciso de 7 níveis pra poder me dar uma informação.

Isso começa o movimento de eficiência operacional ou de estrutura, em que começa um achatamento.

E aí tem o sanduíche, né?

Tá no meio.

Então começa a tirar essas camadas do meio.

Como que você vê essa, essa movimentação e como que a média de gestão?

Pode se transformar num papel realmente de impacto e não um papel de gargalo.

É de estrutura, Almir.

Acho que o desapego é muito importante nesse processo.

Então assim, eu estou levantando AA Bandeira de eu preciso me conhecer, conhecer muito bem os meus colegas e a gente precisa jogar um jogo bem fino junto.

Assim a gente precisa jogar bem junto.

E aí quando vem essa crise, nasce as squads.

E aí a gente fala, pô, eu tenho um cara do jurídico, eu tenho um deve, eu tenho um designer, eu tenho.

Então o time de produto, por exemplo, quando eu fui entrevistar produteiros, eles falavam, não, a gente não precisa da persora.

E eu falava, Ah, não.

E ele falava assim não, porque no time de produto a gente não é líder.

E eu falava, nossa, que equivocou.

Você tem que liberar melhor do que todo mundo, porque você vai fazer interface com todas as áreas da empresa.

Você tem que fazer andar, você tem que liberar o recurso, você tem que vender o produto, você tem.

Então, assim, é é tudo uma questão de é mais fácil eu continuar fazendo o que sempre fizeram.

E tentar ganhar é otimizar com e a do que mudar o meu mindset, do que fala epa.

Então assim, a colaboração é é uma coisa muito interessante para liderança média, porque antes eu tinha o líder no centro e ele comandava, faça isso, faça isso.

Então era meio que uma Estrela, né?

Faça isso, faça isso.

Agora, essa rede é múltipla.

Ou seja, a pessoa tendo clareza da direção, ela precisa descobrir o que pode ser feito.

Então, assim, eu não tenho que ter ninguém para falar o que a pessoa tem que fazer.

Eu preciso, como liderança média, fixar o meu olhar em traduzir essa estratégia, em colocar o time na mesma linha.

E aí você falou, né, legal trazer que uma pessoa do seu time abriu o deck para você.

Eu fiz até um post no LinkedIn, aí depois ele até falou, pô, achei que isso.

Depois UTIA, gente, não é tão ruim.

Aí eu falei não, eu estava elogiando.

Eu que me expus, tipo assim, a CEO, a CEO lá esqueceu o valor da da empresa.

Então, o que que eu entendo como mede a liderança, construindo confiança.

As pessoas precisam saber para onde elas vão e o como não pode ser engessado.

Tem uma história dessa que me chama muita atenção cultural, que é a cooperativa Sicredi.

Eu eu fico acompanhando as marcas, eu fico vendo o que que acontece.

O banco normalmente tem uma cultura de competição, não uma cooperativa teria, né?

Mas banco.

Então o que que é cultura?

Traduzindo isso, no gráfico de Harvard, que é bem simples, eu tenho um eixo vertical que fala assim, a empresa é muito independente ou muito é, desculpa muito é.

Rápida em mudança ou pouco rápida, estável, segurança.

E eu tenho o horizontal, que fala se ela é muito independente ou muito interdependente.

Então quando eu começo a movimentar nesse gráfico, eu sei como as pessoas se relacionam e eu sei como as pessoas reagem a mudança.

Então, instabilidade versus flexibilidade e interdependência versus Independência.

Banco normalmente está lá na Independência.

Né, banco normalmente a competição, a gente vai cortar os que ficarem com o resultado, a partir de 70, dos 70 em diante, a gente vai.

Então assim é, é uma história de agressividade.

Quando você pega o Sicredi, ele foi para colaboração, que é a interdependência, é uma cooperativa.

Eles suspenderam as metas e eles começaram a produzir 30% a +40% a mais, porque a meta é um teto.

E olha que interessante, então assim tá.

Tá muito errado isso quando a pessoa fala não.

Milena, eu tenho uma hierarquia, eu tenho um processo e eu falo assim, você não tá entendendo.

Eu entrevistei mais de 500 pessoas e elas se sentem sub aproveitadas porque elas estão seguindo o processo, porque elas estão batendo a meta e assim é.

É um mundo diferente, a colaboração.

E aí você fala que que é cultura para essa média liderança.

É ele realmente ser muito bom, entender o negócio, para onde que o negócio está indo, qual que é o propósito e em traduzir isso de acordo com a força de cada pessoa.

Esse é o trabalho do líder.

E é esse líder que Eu Acredito desde o início da liderança.

Qual parte?

Aí já a gente está papo muito bom a esse episódio.

Tem o selo de aula, porque é uma aula comer.

Ela vai voltar mais vezes, com certeza, porque a gente tem muito assunto pra pra conversar e a conversa é muito boa, muito gostosa.

E qual antes de eu fazer essa pergunta sobre meta, existe 11 livro é chamado a meta é é isso é porque uma vez o Pablo Pablo Silva read de.

De engenharia e produtos do iFood.

Quando ele me falou sobre, eu falei, faz sentido, Hein?

É por isso que esse escritor, ele escreveu um livro e ele é inteligente, porque ele fala, né?

É, diga me como me medes, que eu direi como eu me comporto?

E muitas da das empresas, elas não entendem isso, né?

As pessoas, elas tendem a agir como elas são medidas.

Então se você me mede com uma meta de vendas.

Eu vou vender independente do como eu vou fazer isso é, eu vou vender, é.

Se eu sou medido por entrega, eu não vou pensar em valor e impacto, eu só vou pensar em quantidade de entrega.

Tem isso também, né?

E é algo que a média, a gestão pode filtrar pro pros seus times que vendem, que é, na maioria das vezes é a alta liderança, né, que tenta medir as pessoas.

Com uma régua que não as cabe, né?

E contexto chio, olha que interessante isso que você tá trazendo, né?

É contexto, demanda energia psíquica, demanda tempo, demanda que eu realmente a gente tá aqui falando de contexto, a gente contratou um deve, é no time da engenharia, numa empresa anterior que a gente tinha, e é muito.

Para mim é muito marcante.

Ele era universitário, ainda, tava na faculdade, acho que no sexto período e.

E ele chegava para trabalhar sempre bastante alérgico, rinite e assim tinha falta, tinha.

E aí eu parei para pensar, e como eu tenho um filho de 22 anos e eu sei que eles são noturnos e que eles jogam EE, aí eu falei assim, pô, eu acho que ele tá, ele tá jogando, e aí, tipo, ele não dorme aí de manhã, ele vem trabalhar EEA gente construiu uma plataforma de monitoramento de sono, então todo produto tem propósito.

Né?

Você não vai inventar uma coisa, aliás, inventam, infelizmente, mas não era para inventar, né?

Então, assim, aquilo tinha uma história, as pessoas quando não dormem bem, ficam obesas, elas desenvolvem, é doenças autoimunes.

Então, assim, tudo que a gente colocava a mão tinha uma história, um contexto.

E aí eu chamei ele para conversar e falei assim, eu não dei feedback sobre os atrasos, as faltas.

Eu falei assim, eu queria te envolver numa reunião com o cliente, eu sei que você deve.

E eu queria que ele sentisse o que ele tava fazendo.

É contexto, então assim, eu não queria corrigir.

E aí eu coloquei ele no MIT como fisioterapeutas.

A lista geologistas um Monte de especialista e eu apresentei ele a altura do que eu acreditava para aquele produto.

Eu falei, olha, essa pessoa é quem tá tendo esses insights, é quem tá viabilizando esses caminhos mais rápidos, é quem tá fazendo esse MVP sair.

Tipo assim, da noite para o dia.

E aí eles falaram, nossa, não tem noção.

A gente vai se diferenciar nisso, porque o paciente vai conseguir agora não ganhar peso, porque aquele menino, no dia seguinte, programou a noite inteira.

Aí eu falei, não deu ruim, deu ruim.

Eu, eu não queria nem que jogasse, mas nem que trabalhasse à noite eu queria que dormisse.

Aí a gente entrou no sistema, ele tinha acordado a noite inteira.

Aí a gente falou, não, pera aí, você é noturno?

Então a gente vai fazer ajuste de horário, a gente vai negociar a rotina, porque eu também não vou abrir mão de uma pessoa.

Júnior está sozinha, né?

Querer ficar sozinha, porque é o que eu falei, tem que construir repertório, tem que ter contato com gente, tem que estar envolvido em reuniões difíceis, e a gente encontrou o ponto de equilíbrio e assim mudou da água para o vinho.

Então é isso, como que eu meço, essa pessoa fala, Ah, chega atrasado, está sempre doente, Ah.

Faltou contexto.

Eu preciso dar contexto, e o contexto dá trabalho.

Só que o contexto dá autonomia, porque o contexto nada mais é do que alinhamento.

Olha só o que eu estou vendo, como você pode me ajudar?

Eu acho que você tem uma potência que a gente pode chegar lá junto, né?

Eu vou lá.

Então, assim, eu sempre valorizo reuniões comerciais na mesa de ti.

Sempre a gente, muitas vezes eu fazia questão de fazer atender o cliente com eles com fone, e eu ficava observando.

Eles tiravam um aí começava a mudar a postura na cadeira, porque eu falava, você não tá entendendo o que a gente tá construindo?

E aí eu IA, a gente é, são eles, é o time de ti.

E aí eles iam olhando um pro outro e.

Aquilo da energia, aquilo da da vida.

Então, assim é, é nessa linha do contexto que a gente vai conseguir realmente não medir as pessoas mais, deixar elas realmente pularem alto, né?

Deixar elas trazerem a capacidade crítica delas.

Se você tivesse que apostar, homi?

Em 10 anos, a média gestão ainda existirá ou será substituída por outro modelo de organização?

Olha, Eu Acredito muito em 10 anos, em rodízios assim, eu consigo visualizar.

Todo mundo está preparado para a liderança e a gente vai alternando e a gente vai fazendo, porque a liderança é pesada, a liderança é densa.

É, eu não acho que, Ah, nasceu para liderar aquela pequena parte da população nasceu para liderar, não.

É tipo a maternidade, a paternidade.

Eu estava falando ontem com uma amiga.

Eu tenho muitos amigos que não vão ter filhos, que decidiram EOK, mas assim falar que eu consigo.

Te dar uma opção de substituir esse esse desenvolvimento humano de uma outra forma não existe.

Você vai tipo eliminar essa matéria, essa matéria.

Você não vai fazer essa matéria.

Você pulou então assim, eu vejo todas as pessoas entrando num estado de minimamente conseguirem liderar alguma coisa na organização.

Agentes de a pessoas projetos.

E eu vejo isso ficando mais fluido, né?

Quem é bom nisso, quem é bom naquilo e não cadê Oo dono do jogo, cadê o juiz, cadê o que julga, cadê o apito, né?

Eu acho que a gente em 10 anos vai ter é liderança dentro de uma habilidade de pessoas, não de líderes.

Assim eu lidero.

É isso que Eu Acredito em 10 anos.

É isso, então daqui 10 anos, em 2035, a gente volta.

Boa só de juli.

Você viu que Ela Foi o primeiro episódio do lenis e aí depois de 3 anos, ela veio contar o que que estava acontecendo?

Então ela, Amir, vai voltar daqui, a gente vai vai colocar uma linha do tempo aqui, então a gente, Amir, vai voltar daqui 1 ano, daqui 2, quer dizer, até chegar no 10 e falar, e aí, mi?

Nessa trajetória, a sua profecia aconteceu ou não?

O que que mudou?

O que que não mudou?

Almir, muito obrigado pela sua agenda, sua agenda concorrida.

Você está aqui, é recado para a galera que ouviu até aqui, persora, como que faz aí?

A gente está.

A gente está numa fase de construção, né?

De produto.

A gente primeiro.

A gente cometeu todos os erros.

A gente fala que construiu de trás para frente.

E ainda assim, o produto ele acabou se encaixando em unidades maiores, né?

Ele está hoje atendendo times maiores.

Empresas de 2500 colaboradores estão usando a primeira versão do produto, que é uma versão completa, que tem saúde mental, é cultura organizacional.

Então a gente começou pelo caminho mais difícil, aí a gente foi colocado na caixa do RH, a gente falou, não, a gente não é um, a gente não é um produto para o RH, a gente nunca quis ser um produto para o RH, porque a gente acredita na Buena blonstron, então a gente vai.

Sim, atacar a unidade time e a unidade time começa com a liderança.

E aí essa frente de trabalho é uma frente que está hoje no mercado operacional.

Não é a gente que vende, mas se alguém quiser conhecer, eu depois encaminho.

E a gente está com toda a nossa energia na construção da copiloto.

Do líder?

E esse produto inclusive vai sofrer um deploy ou ganhar um deploy nos próximos dias, que muda completamente.

Mas você pode baixar o produto hoje porque é a primeira, o primeiro grande ganho, ele está gratuito, é você se conhecer então pessoa, ponto, app e se aplicar para a comunidade.

Porque a gente está com uma fila de espera e estamos pilotando com aproximadamente 90 pessoas e a gente quer fazer uma coisa legal.

Então a gente é segmentou uma área mais tech.

Ali a gente fez um trabalho.

Trabalho mais voltado para desafios similares e está super lindo.

O grupo no WhatsApp, as mentorias coletivas.

No TikTok, a gente está produzindo conteúdo 3 vezes por semana, então tenha uma recorrência, uma frequência, mas acompanhe, porque o que a gente está fazendo é muito vivo e assim as pessoas falam, Ah, eu estou adorando acompanhar, porque é um processo de construção, ajuste, construção, ajuste contínuo.

EE estamos é contando aí com.

Muitos produteiros dando pitaco, né?

Eu acho que é isso.

Então é isso, o link do LinkedIn, da me, do site da pessoa, do TikTok, de todos os lugares que tiver, Milena vai estar aqui na descrição.

Então você vai lá é, se inscreva, baixe o aplicativo, pague porque vale a pena, é, é, compartilha, comente, peça ajuda, peça dicas.

E é isso.

Você que ouviu até aqui, muito obrigado e até a próxima.

Mi tchau, Hein?

Beijos, fui.