あらたま・いくおのマネジメントRadio この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。

はい、それでは、あらたまいくおのマネジメントRadioも、いよいよ第8回目となりました。

すごい、8回。

コンスタントに発表することができて、非常に喜ばしいですが。 このラジオを始める時に、最初の時点から、あらたまさんと話そうと言っていたのかですね。 自分たちが影響を受けた古典を紹介しようと。

本ですね。影響を受けた本とか、コンテンツとか、そういう話をする回があってもいいじゃないかっていう話をしてました。

そうです、そうです。ついにその時がやってきましたということで。

めでたい。 やった、めでたい。 はい、すいません、質問です。

はい、あらたまさんどうぞ。

古典って何ですか。

いい質問ですね。ちゃんと定義するといろいろあると思うんですけど、ほぼほぼそのジャンルで、 誰に聞いても、その本は読んだけみたいなところとか、 要は時代の風化に抗って生き残ったもの。 例えば開発の業界とかってすごい流れ早いけど、 隠月の神話みたいな本って、70年代の本だけど、バイブルであり続けたりするじゃないですか。 一体とともに、ちょっとそぐわないところが出てきても、それでもなお本質的な部分に答えを求めて、 さまざまな人が、今も新しく読者であり続けるものが、僕は古典と言っていいんじゃないかなって。 っていうのが、本当に古い典と書いて古典なんですけど、 ある一定以上みんな読んでるよね、みたいなコンセンサス取れてるものは、 最近の本でも、古典になるよねって扱っていいかなって勝手に思ってる。

いいと思う。

それもね、もう10年以上前に終わってる古典ですよ。

ああ、やってしまった。 これカットかな、ここ。 私が今日持ってきたのは、古典って、 ああ、古典ね、なるほどねって思いながら、そこをしっかり捉え直すことをしないで、 自分がすごく影響を受けた本、みたいな感じで持ってきちゃったんで、 直近5年ぐらいで出た本というわけではないんですが、 もしかしたら、これは古典じゃないよって言われちゃうかもしれないけど、 強い気持ちで駆け抜けたいなと思います。

いいですね。 じゃあ、今日この後ながら早速、お互い何の本持ってきた、 お互い今知らない状態なので、何の本持ってきたかっていうところを、 まずはタイトルとどのくらいの年代に出版されたものかと、 あと、なぜそれを手に取ったのかっていうところをお互い話して、 そこからちょっと話を掘り下げていきましょうか。

はい、じゃあそうしましょう。いこさんからどうぞ。

はい、じゃあ私は今回持ってきたのはですね、 マネジメントの古典ということで、 ベタ中のベタ、ピーター・ドラッガーのですね、

経営者の条件という本を持ってきました。 これあれですよね、マネジメント系のイベントとか、 くおさんの影響を受けた本、シリーズ、ノートとかにも、 たびたび登場してるやつですよね。

よくご存じで、そうですね。 ピーター・ドラッガーというと、そのまんまズバリアのマネジメントというタイトルの本や、 それを言いやすくまとめられたマネジメントエッセンシャル版や、 近年、近年といっても多分10年ぐらい前になるのかな、 もしどらと言われる、紙砕いて読めるようにしたものだったりっていうのが、 最初に手に取られやすいものか。 私もドラッガーの書籍で最初に手に取ったのは、 マネジメントのエッセンシャル版になったんですが、 この経営者の条件をなぜ今回持ってきたかというと、 ちょうどですね、僕が前職でVPOEをやったりですとか、 掛け持ちで研究開発部門の責任者をやっているときにですね、 やっぱりそのマネジメントとして向き合う課題っていうのが、 いろんなことを明らかにして、なるべく定量的にしていきたいんだけど、 なかなかどうしても定量化しきれないところがあるよな、みたいなところだったりとか、 強いチームを作っていくためにはどうしたらいいんだろうと。 さらにですね、その組織が向き合っていく課題で、 結局経営につながっていくよね、みたいなのを悩んでいるときに、 たまたま同僚にピーター・ドラッガーオタクがいて、

そんな環境あるんだ。

そう、「いくぼさん知ってますか?」って、 Kindleでピーター・ドラッガーの名著集、名作集が、 たしか5冊セットぐらいだったのかな、 そのKindleで、 だいたいいくらぐらい出すと、 ただで読めるんですよ、みたいなよくわからないことに。 オタク特有のお金出すとただで読める、みたいなので言われて、 そうか、ただで読めるのかと思ってポチって読んだら、 本当にピーター・ドラッガーの本だから間違いないだろうなって、 読んでみたいなっていうのはあったんですけど、 思った以上にその時の自分にフィットして、 その後さまざまな私の考え方の礎にもなったし、 影響本として各書で紹介させていただいている。 改めて今日この場でも紹介したいなと思っております。

すばらしい。 経営者の条件はたしか名著集の5分の1、最初のですよね。

1冊目です。

じゃあ1冊目で打ち抜かれたと。

そう、なんか1冊目ですごい良かったんで、 もうその後も読むわーってなるじゃないですか。 そういう意味でも非常に、その名著集の作り自体が素晴らしいなって思いましたね。 いい返答ですね。 じゃあ対して新玉さんは今日どのような本を持ってきたんですか。

はい、ロバート・キーガンっていう方が書いた、

なぜ人と組織は変われないのかっていう。 いいですね。

成人発達理論っていう俳学文がありますが、 それのより実践に近い、基礎研究のところっていうよりは、 そこで考えられている考え方っていうのを応用して、 いろんな人にマネジメントインタビューみたいなことを行った結果、 こういう行動特性があるよねっていうところとか、 あとタイトル通りなんですけど、 人だったり組織だったり、例えばダイエットしないとねーって言いながらぐたらしちゃうとか、 タバコやめないとねーって言いながらタバコ吸い続けちゃうとか、 そういういわゆる認知的共和をプラスの方向に解消することができないっていうのは、 どういう状態で起きてしまっているのかみたいなところを書いている本ですと。 本当はシステム思考の本とどっちにしようかなって思っていて、 システム思考の本はより古典っぽいじゃないですか。

そうですね、というかよくシステム思考の話されているので、 てっきりそっちを持ってくると思っています。

どっちも好きなんですけど、 自分自身を形作る要素の2台車輪みたいになっている方法っていうので、

してみました。 いいですね、今のお話にかかって、 そうですね、システム思考の全体で捉えようっていうところだったり、 なぜ人は変わらないかの根底にある認知的不協和の話もされてましたけど、 要は適応課題で技術的に解決すればいいんじゃなくて、 もっと人間のマインドだったりっていうところを変えていかなきゃいけないっていうところは繋がるっていうところが、 2つ大しぼんなのが改めて一貫してるなと思いました。 ここでまた早速脱線してそっちに行きそうになったので、 改めてこの2人が影響を受けた本、どんな本なのか、 それぞれ紹介していきましょうか。

はい、ではドラッガーからいきましょうか。

はい、じゃあ私の方はピーター・ドラッガーの経営者の条件、 こちらもともとは1966年なので、 何年前だろう、もう60年前。

すごい。

と考えるとすごい、もう書籍として歓力を迎えるぐらいの、はい。

すごいな。 今ここに至るまで、本質は変わってないってことですもんね、マネジメントの。

おっしゃる通りですね。 そういう意味でまさに本当に名著古典と言って差し支えないかなと思うんですけど、 最初そのドラッガーの名著集を買って、 これが一冊目じゃなかったら、これをまずは手に取ってなかったんじゃないかなと思ったんですね。 なんでかっていうと、タイトルが経営者の条件。

経営者じゃない品なんですね。

そうそうそう。 同じようにドラッガーの書籍読んでみたときに、経営者じゃない品で周り見にする人いるかなと思うんですけど、 ここで言ってる経営者ってエグゼクティブなんですよね。 なんで上司から指示以外にも進んで行動すると。主体性を持って仕事をする人をエグゼクティブ。 経営者であると。 自分を経営してるみたいな意味合いを含んでるのかなって勝手に僕は解釈してますけど。 なんでものすごーく噛み砕いて言うと、できる人を指してるので、 本省をものすごーくタイトル噛み砕くと、できる人の条件を捉えてもいいかなぐらいには。 なんでちょっともっとよく仕事できるようになりたいなとか、もっと活躍したいなっていう人だったら、 直接マネジメントやってなくても全然得るものがあるんじゃないかなと思います。

その己の立し方みたいなのも書いてあるって感じなんですか?

そうそう、非常に良い話し運びをしていただいてありがとうございます。 ここはその条件ってあるぐらいなんで、その経営者、エグゼクティブある条件とは何かというのが書かれてるんですが、 ここでまず最初の目から鱗が落ちるんですけど、仕事をすることじゃねえぞと。 大事なのは仕事じゃなくて成果だって。成果をあげることが大事なんであって。 よくアウトプットじゃなくアウトカムだみたいなこと言われたりしますけど、 それを1966年、66年に言われたことが未だに言われてるんですけど、そこの成果をあげるのが大事だということが言われてますと。 なるほどー、痺れますね。 痺れるし、それは言われなくてもわかってるんだよ、それができれば苦労しないような世界ではあるんですが、 そこに必要な能力は何っていうのも明確にされてて、まずタイムマネジメントしましょうと。 成果にフォーカスしましょう。 強みを基盤に置く。 成果をあげる領域に集中し、意思決定しましょうと。 この5つ言葉にしてみると、まず時間ちゃんと管理しようね、そうだね、成果にフォーカスしようね、そうだね、 強みに基盤を置こう、うん、確かにね、成果をあげる領域に集中したほうがいい。 これもいろんなマネジメントだったりとか開発プロセスだったり、それこそプロダクトマネジメントの世界でも言われてることで。 意思決定も大事だね、なんか当たり前じゃないみたいになりかねない。 じゃあ、できます?

いや本当に、それを妨げるものがたくさんあるから難しいし、今ここに至っても読み続けられてるってことですよね。

そうなんです、そうなんです。 なんでその当たり前を改めて突きつけてくれるなっていうところと、 じゃあなぜ聞いたら当たり前だよねって思うことを僕たちはできないんだ。

うん、本当になんでなんですか?

そう、そこはシンプルに現時点で能力足りてまへんってこともあるんですけど、 この成果をあげるときの条件って時と場合によって変わるよねって。 なので普遍的な原理としてさっきあげたタイムマネジメント、成果へのフォーカス、強み、そして成果をあげるところに集中する、意思決定する、 一つ一つは原理としてあるんだけど、銀の段階はないので、 自分の強みが強みとして機能するステージからそうじゃないところにしまったり、求められる成果が変わったりとか、 外部制約としての時間軸が変わってタイムマネジメントが崩壊したりってどんどん起きちゃうので、 ある時点で有能であっても明日の無能につながる可能性はあると。 特に自分の強みは絶対のものだ、揺るがないって言って変化をしないでいると、ある日変化が起きたときに一気に無能に転じてしまう。

なので超え続ける姿勢っていうのが大事だよねっていうのが書かれてるわけです、この1966年の書籍に。 いやもう本当、すいませんでしたって気持ちになる。

ごめんなみたいな気持ちになる。

いやでも本当にそうで、何が成果とされるんだっけこの環境においてはっていう。 もちろん定職したらその成果の条件が変わりますよねっていうのはそれはそうなんですけど、 同じ環境、同じ会社、同じチームだったとしても、その成果、そのタイミングで一番上げると良いとされている成果が何かっていう。 実はずっと同じと限らないんですよね。 それは自分たちを取り巻く環境っていうのが常に変化しているので、 分かりやすく競合がいるようなサービス作ってますだったら競合が例えば自分たちにはない魅力を打ち出してきたときに、 それに対して自分たちがどう打って出るのかみたいな話をしないといけないですし。 なのでその変化を炙り出すために超え続ける姿勢が大事ってことですよね。

そうですそうです。それを端的に表しているのが第一章の成果を上げる能力が習得できるってところにある一説で、これが本当にすごい好きな一説なんですけど、 本本的な問題は組織にとって重要な意味を持つ外部の出来事が多くの場合、定性的であって定量化できないところにある。 ここはすごい痺れてる。やっぱり組織を作ってゴールを目指していく中で定量化した目標を持つってすごく大事だと思うんですよね。 大事だしていろんなところがしっかり定量化していくんだけど、一方でそれが測りすぎを引き起こしてしまったり。

別の本が出てきた。

よく気づきましたね。それを話せればと思いますが。 そうなんですよね。定量化できないのは無理くり定量化しようとしたり、逆にその数値達成できたら大丈夫だよねみたいな安心をしてしまうんだけど、 結構状況が変わっていたり、そもそもまだ自分たちのカゴの中にまだ閉じ込めることができていない鳥が、 外側にあるものがいいのか悪いのかとか、それの良き状態って何っていうのを定量的に最初から測ることって難しくて、

多くの場合は定性的に捉えるしかないのかなって。

なんでちょっとややこしい話になってきましたけど、まだ分かっていないことに対していきなり定量化に向かうんじゃなくて、

まず定性的にどうなっていたいのっていうところをしっかり解きほぐしていこうと。

目指すべき状態を定義するってこと?

いやさっきからいいパスしか出してないな私。

ありがとうございます。近代のマネジメントにおいてMBOで全部定量的な指標で追いかけましょうって難しいよねっていうところは、 OKRっていうものがアンディ・グローブが作り上げていた、彼もMBOから作っていたわけなんですけど、 定義的に表現したい、ありたい姿と、その姿に達成していることを示すキーリザルト定量的な指標で追いにしたいっていう、 素晴らしい目標管理の方法ありますけど、その原点がやっぱりここにあるっていう意味で、 自分の中でも様々な自分が大事にしている要素とか、実際マネジメントしている中で見え隠れする難しい課題とかっていうところと、 そこと向き合う武器が一冊に閉じ込められている、凝縮されているので、この経営者の条件っていうのは非常に素晴らしい本だなと思っております。

いやー素晴らしい。紹介の仕方も素晴らしい。

ありがとうございます。

これはね、皆さんぜひ読みたいなという気持ちになったんじゃないでしょうか。

そうであれば幸いでございます。 はい。 というところで、なんかもう終わりそうな空気を出してしまったけど、 森玉さんも素晴らしい本を持ってきてくれたので、ちょっと紹介をお願いします。

はい。さっきもちょっとチラッと出したシステム思考の本ですね。 ドンピシャの世界はシステムで動くって本じゃなくて、 ちゃんと戻りますよ。 はい。 学習する組織っていう本があって、私その本がすごい好きなんですけど、 おびコメントだったか推薦コメントだったかに、その学習する組織を書いたピーター宣言が、 これはいいぞっていうふうに書いてあって、書いていて、 確かそれがきっかけで手に取ったんじゃなかったかなっていうのが、なぜ人と組織は変われないのかっていう本ですと。 これ2013年に出た本なんですけど、なので古典というには若干年が浅い感じではありますが、 そもそも先進発達理論自体がすごく年数の長い学問では確かなかったかな。 間違えました。 なぜ人と組織が変われないのかっていうのも、30年ぐらい研究している権威お二人が、 アバート・キーガンとヴィシャ・ラスコヘ・レヒがまとめた本になりますっていう感じです。 これを手に取った時、なぜ人と組織が変わらないのかって思ってたんですよね。

はい、来る通りのこと。

もう、なんで、ドンピシャじゃんと思って。 なんですけど、実際に結構広範な内容がこの本では取り扱われているんですけど、 最初の方で話されていたことと最後の方で話されていたことをかいつまでお話しようかなと思うんですが、 まず、私はその頃全然知らなかったので、目から鱗がドバドバ出たのは、 成人なので、青年期、ティーンの頃って、いろんな知識を吸収して成長していくじゃないですか。 身体的には成長するしね、いろんなことを覚えて社会活動ができるようになっていくっていう過程で、 いろんな成長の仕方があると思うんですけど、大人になってからも成長ってできるんだよっていうことを教えてもらえて、 なんか救われた気持ちになったんですよね。 人生過ぎたらもう終わり、あとは老いるだけ、みたいな雑な感覚を持っていたので。 でも、大人になるっていうことは、なんて言うんですかね、社会に対しての攻略法をちょっとずつ身につけていくことじゃないですか、大人になっていくことって。 なので、私昔ピアノやってたんですけど、昔本当考えずに練習してたなって、大人になってからすごく反省したことがあって、 例えば、どういう練習方法を自分に対して当ててあげれば、自分が今つまずいていることに対して、より早く就熟することができるだろうかっていう、 効率化の観点みたいなのがマジで抜けてて、先生に言われたこれを無限回練習する運引けないな、みたいなのをずっとやってたので、 すごい頭悪かったなって思って、若干落ち込むみたいなのがあったりしたんですけど、 何かに対して就熟していくことって大人になってもできる。だからジムに通いだしたりするんですけど、 そういうことを教えてくれたっていうのは、個人的にはすごく救われた気持ちになったっていうのが一つあります。 大人の知性っていう言い方をするんですよね、この本では。知性はどんどん磨いていくことができるよと。 磨いた先にこういうふうに知性が変化していきますよっていうのを3段階に分けていて、 1段階目が、例えばチームの中でメンバーとしてマネージされる人を想像してもらうと分かりやすいかなと思うんですけど、 環境順応型知性っていうふうにですね、これが例えば車の運転席じゃなくて助手席に座っている人、 なので自分たちがどこに向かって車が走っているかっていうのは分かる。 でもこの車に乗っているだけで、その運転席にとって変わることっていうのはできなかったりしなかったりする選択ですね。 で、置かれる環境っていうのは車が走っていくのとも変わっていくんだけど、置かれていく、 例えば外が寒くなったら上着を着ようねとか、寒くなったら上着脱ごうねとか、 そういうふうに環境に殉納することはできるんだけど、そこで止まってしまう。 それを自分の手で環境を変えていくっていうところまでは行かないっていうのが最初の獲得知性。 で、そこから運転席に動く。自分がそっちに座り直して、自分なりに課題設定をして、それを解いていくっていうことを自律的にできるように。 これを自己主導型知性って言ってるんですね。 で、これは確かに問題を解くことを、作業者としてやるんじゃなくて、自分なりに目標を設定して、課題を設定して、それを閉じていくっていうことで、より良い結果を得ようとしていくこと。 で、あ、いいなって思ったんですけど、これで終わりではないと。 もう一個先に、これはCEOとか、先ほど郷さんが言っていた経営者。

エグゼクティブ。

そうですね。ブラッカーの言うエグゼクティブに近いところだと思うんですけど、役職を持っている素晴らしいとされるリーダーたちにたくさんインタビューしたら、 この2段階ではない、さらにもう一個上の段階があるっていうのが分かりましたと。 で、それが自己変容型知性っていうんです。 で、これは何かっていうと、自分自身をネタ認知することができますと。 で、自分自身のイデオロギーとか価値基準みたいなことを客観的に批判的に見て、そこに限界を感じたときに、その限界を自分で打ち破れる。 一つ前の自己主導型知性は、自分の中にあるイデオロギーに従って、その堅能を振るうことはできるんだが、それを自分で打ち破ることはできない。 それを自分で自己批判できるようになって、変わっていくっていうことができるのが、その大人の知性の第3段階、一番良い状態である。 で、一番良いって今言っちゃいましたけど、そのどの状態で仕事するのがその人にとって良いかっていうのは、みんながみんなその自己変容型知性を獲得する必要はない。 自分に合ったステージが見つかるといいねみたいな感じの書かれ方ではあるんですけど、でも成長するっていうことはそれだけいろんなことができるようになるということになる。 大人になってさらに成長したいっていうふうに思ってる人たちに、ある一定の自信を与えてくれてるなっていうふうに感じましたっていうのは、これが第一部の第一章に書かれていることで、いろいろ話してきたんですけど、 ここをベースにいろんな話が展開されていく。で、なんで変われないのかっていうと、みんながみんなその第3の知性を獲得しているわけではないからっていうのもそうですし、 ダイエットしたいんだけどねっていう言い方を言っていることの裏には、とはいえ無理をして何かを変えたいわけではないのよっていう、 自分自身のバランスを取るための裏の目標っていうのが存在しますよと。で、何か変われないっていうときに、変わりたいことだけに目を向けるんじゃなくて、 実際に変わってない人たち、自分たちも含めだと思うんですけど、が持っている裏の目標は何なのかっていうのを見えるようにして、 それを明らかにした上で、そこにどうアプローチしていくかっていうふうに考えないと、変わるものも変わりませんよっていうのが後ろの方に書いてある内容になってくるんですけど、すごいねなんですよ。

本当に素晴らしいなっていうのは、政治発達理論は私も初めて聞いたときに、新たまさんと同じ感想というか、大人になってもちゃんと成長できるのねって。 日々生きている人間からすると、まあそうだよねっていう、学生のときから美大地変わらないかっていうと、全然そんなことはないっていう肌感覚はありながらも、 そこがしっかり理論立てられてるんだなっていうところへの驚きや嬉しさみたいなのはありますし。 私はちょっと違う本で、政治発達理論による能力の成長って、これは日本の方っていう方が書かれた本なんですけど、そっちの方でも発達の最近説領域の話だったりとか、 まさにレベルを上げていったときのメタ認知の話だったりとかっていうところです。 ダイナミックスキル理論も援用しながら語られたりするんですけど、やっぱりそこの成長していけるよねっていうところは一つワンテーマありますし、 新束さんが紹介してくれた本でいうと、人が成長していくっていう成人発達理論を軸に組み立てながら、そこの成長をある意味阻害する環境要因をなぜ変われないのかっていうキーワードで語ってる点が素晴らしいな。 こうやったらうまくいくよっていうだけだと、やっぱり実際にはうまくいかない場面出くわしたときに、なんだよ。

なります、なります。

そこの先回りしてうまくいかないとこも含めて、紹介してるあたりが素晴らしいし、やっぱり永時出版らしいなって、だいたい分厚い本出してくるんです。

そうですね、これもまあまあドンキーですからね。 そう。 そうなんだよな。なんかバランスも良くて、3部構成なんですけど、一部がこういう理論的な話、これから展開される話において必要な前提条件みたいなのを揃える部になっていて、 第3部が実際に実践するとしたらどうしていくのがいいかっていう、この本で扱われている、もしかしたら聞いたことあるかもしれないですけど、ある方もいらっしゃるかもしれないですけど、 免疫マップっていう変われない状態を診断するために使うツールみたいなのが紹介されてるんですけど、それ最後の部で紹介されてて、 間に何があるかっていうと、実際に事例をいくつか共有してるんですね。ついつい部下と喧嘩しちゃうのよみたいな話とか、 チームで変わるっていうのはどういうプロセスを経て行われるのかみたいなところを、実際にインタビューした内容を元に組み立ててるんだと思うんですけど、 事例を4つぐらいかな、紹介されていて、そこでそういう事例を見ながら、後でそのプラクティスを答え合わせできるっていうような構成になっていて、 なので我慢ならないせっかちな人は第3部から始めるといいと思います。 いいですね、そういう読んだ人だからこそできるというのは素晴らしいと思います。

確かに。 いいですね。僕も実は本持ってはいるんですけど、まだたくさん積んでて手に取れてなかったんだけど、ちょっと優先順位を上げて読もうかなって思いました。

やった、割り込みタスクが発生しましたね。

割り込みタスクが発生しちゃいましたね。

私も弊社の条件、Kindleに入ってはいるんですけど、ちょっとなんか気合がいるかなと思って、ずっと積んであったんで、とりあえず読んで1ページ、1ページだけでもいいから読もうって今日思いました。

ある種それが古典の条件というか、古典っていつか読もうと思って本棚に積んでるのはある種古典の条件感はありますね。 確かに確かに。とりあえず買うんだけどみたいなね。 でも今日は僕も新玉さんが紹介してくれた本は読もうと思うし、新玉さんも読もうと思ってということで、 今日聞いていただいた方はもしかしたらすでに本棚に忍んでいる方もいらっしゃるかもしれないので、 今日お話聞いた方はぜひぜひ読んでいただければと思います。

では今日は以上で。 今日はこんなところで、皆様今日も一日朗らかにお過ごしいただければと思います。ごきげんよう。 感想とかこの本も取り上げてみたいなのがあれば、ぜひハッシュタグあらたマイクで投稿してください。ありがとうございました。

ありがとうございました。